在两资本方共同注资约合1.5亿元人民币的助推下 ， 2010年 ， 乡村基成为中国第一个在美国上市的中式快餐品牌 。 上市首日以25美元大幅高开 ， 较16.5美元的发行价高出51.5% 。
登陆资本市场后 ， 这家被寄予厚望的中国版麦肯迅速扩大 。
2011年 ， 乡村基的业务线不再偏安一隅 ， 而是从西南拉到北京、上海 。 其战略重心也放在门店数量增长上 。
根据相关媒体报道的数据显示 ， 乡村基在2010年至2012年间 ， 分别新开门店51家、72家 ， 68家 。 其中 ， 北京最多曾开设6家门店 ， 上海最多曾开设9家门店 。
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但追求利益最大化 ， 随之而来的弊端也逐渐显露 。
由于规模快速扩张 ， 业务战线拉得太长 ， 但公司的管理能力和盈利能力却没能跟上 ， 牺牲服务和品质就成了顺理成章的事 。 这完全背离了满足中低端消费者高要求的定位 ， 消费者开始远离乡村基 ， 开始“吃腻了” 。
一时间资金链抽紧 ， 多家店陆续关停 。
尽管2012年 ， 乡村基启动稳健均衡成长战略 ， 年底业务扭亏为盈 。 但好景不长 ， 2013 年 ， 乡村基再度遭遇利润下滑 ， 净利润下降至 3960万元 。 随着乡村基业绩不断下滑 ， 其股价也连年受挫 。
那时候 ， 每天给华尔街报计划的李红被资本推搡着往前走 ， 压力很大 ， 却又找不到节奏 。
2013年 ， 重压之下的乡村基决定关闭北京和上海的所有店面 ， 结束在一线城市的“水土不服” ， 把主要精力用来巩固川渝市场 。
但更惨的是 ， 2016年 ， 乡村基宣布私有化从美国退市时 ， 其私有化价格只有5.23美元/ADS ， 相当于其IPO时定价的31.7% 。
总结上市后的试错 ， 乡村基有关负责人曾说：“企业上市后基本都会遭遇一个魔咒 ， 几乎所有的上市公司头一年拿到钱后 ， 都是高歌猛进 ， 这背离了行业及自身发展正常的节奏 。 ”
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一番揠苗助长后 ， 乡村基终于学会了“按照自己的节奏做好一顿饭” 。
为了保证服务效率和品质 ， 乡村基对操作流程和产品进行了高度标准化 ， 并利用互联网工具提高管理效率 。 单店使用的所有酱料由中央厨房统一制作和配送 ， 出餐速度控制在30秒以内 ， 大米只要哈尔滨的五常大米 ， 泡椒必须是地道的“红珠子” ， 酸菜一定要泡足280天 。
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再回首商界沉浮 ， 李红说：“原来 ， 我曾经每天给华尔街报计划 ， 压力很大 ， 整个企业是被推着走 。 但是没有华尔街推力的时候 ， 反而更快了 。 ”
没了“华尔街”推着 ， 李红又可以按照自己的节奏做事了 。 2018年 ， 新零售成为餐饮界最热门的一个词 ， 面对“别人都多了一条腿走路 ， 是不是自己也要跟上？”的焦虑 ， 李红却显得定力十足 。
现在的乡村基 ， 拥有600家直营店 ， 年接待破亿次 ， 更像位马拉松选手 ， 跑得更稳健了 。
参考链接：
乡村基李红：凭一口川味快餐开出600家店 ， 22年服务10亿人次
【中国肯德基，把川菜快餐做到赴美上市，退市借下沉重生服务10亿人】
乡村基纽交所退市 业绩不佳回国寻转机
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