李宁|李宁的涨价哲学，收割“表里不一”的年轻人( 二 ) 安踏|股价|今日价格

遵循规划，接手李宁后，金珍君即以铁腕手段进行改革，包括更换大部分管理层——首席产品官、首席市场官、首席供应官等，组建拥有国际化背景的团队。
然而这一举动，却为他的改革埋下了隐患。
“金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持（他的工作）。 ”一位当时离职的李宁高管说道。
那么，这会造成什么样的影响呢？
在一次性回购经销商库存后，李宁开始大规模的清库存。
一方面，截至2012年6月底，工厂店及折扣店分别由269间及358间增加至271间及394间，用以出货；另一方面，清货渠道的折扣价达4.9折，提高出货量。
彼时，金珍君希望通过减价清存货，将李宁的存货降至接近健康水平，但结果并不理想。
如下图， 2012年因为回购渠道库存，李宁的存货及应收账款减值准备计提飙至13.26亿，而直到第二阶段结束，存货及应收账款减值准备也只减少了一半左右。
对此，公司层面给出的解释是：“行业整体问题，成效慢过预期。 ”
但有从李宁离职的高管直截了当地表示：“金珍君的大方向没有问题，只是需要中层去执行、落实。问题是，中层的领导是否买账？”直指执行和规划的矛盾。
种种问题叠加下，存货并未兑现消化，同时李宁2012-2014年，累计亏损26.93亿元，成为不争的事实。
没能“力挽狂澜” ，反而“雪上加霜”的金珍君， 2014年底，黯然离开李宁。
就在李宁因职业经理人和中层管理的执行矛盾，改革陷入停滞时。安踏却在丁世忠（安踏集团董事局主席兼CEO）两年深入一线、拉网式踩点后，大刀阔斧地提振改革：
·调整订货方式，将分订货制改为配货制，即将经销商订单的买断方式，转变为卖多少生产多少的灵活方式。
·调低并控制订单数量，降低潜在库存及控制打折幅度。
·关掉效益不济的门店。
这些方式，从源头上避免了销售渠道存货过剩的情况，因此，安踏的库存周转天数，期间一直处于较低的状态。
而李宁直到， 2015年李宁接棒金珍君，回归管理后，库存周转天数才有了明显的变化。
备注：安踏后期周转天数上升，是FLLA扩张需要的原因。
李宁接手后，在战略打法上还是延续金珍君的策略，只是实施风格和侧重上，有所不同。具体为：
·将标语重新改回“一切皆有可能” ，重新推动李宁的人心凝聚和战略实施。
·将电商渠道提升至25%—30%（2014年仅为5%），在电商、互联网+方面动作频频。
拥抱互联网，同时凝聚力改善下，李宁的渠道情况得好转，拉动营收增长，利润扭亏为盈。
然而这样的表现，和安踏同期的盈利水平相比，差距颇大。
也就是说该阶段，李宁刚刚解决了存货问题，完成对资产负债表的修复，而安踏直接跨越完成了利润表修复。
市场预期兑现程度不同下，李宁的股价维持在5元左右波动；安踏的股价，却飙涨一倍以上。
不过，李宁的库存问题总归是解决了，这为市场估值锚切换到企业自身增长弹性时，李宁的利润表修复奠定了基础。
（换句话说，估值修复必须是在改革调整完成后，二级市场才可能给出反馈；而要想发生的可能性更高，则必须配合催化剂（如重拾增长、大事件）才能进行。）
第二阶段：产品溢价拉升利润，股价暴涨在《运动服饰的超级周期：十倍股安踏李宁，是怎么炼成的？》一文中，我们论述过，运动服饰企业可持续性增长的核心内驱力是：品牌以及产品力。
而在利润修复阶段，这也是各运服品牌使力的方向——通过产品和品牌影响力提升，争取销量和议价权，拉升利润。
李宁在这个阶段的爆发，来自一个跨界邀请。
2018年纽约时装周开设了细分的运动主题，但当时耐克和阿迪没有档期，无法出席，组委会将眼光转向了李宁。
收到邀请的李宁，兴奋又担忧：“因为看时装的人群，与购买体育用品的不是同一群。 ”
最终，还是李宁拍板说：“去，哪怕就做一次成功的市场活动也好。 ”
结果出人意料，新品牌“中国李宁”准确押中“国潮风” ，在时装周上一炮而红。大秀落幕当天， “李宁”的百度搜索指数暴涨。
影响力传导到产品价格上，就是秀场展示的悟道系列产品，在市场上出现了高溢价。
比如，李宁悟道2-ACE-韦德之道，国内普通款均价从899涨至1700元，乐高款价格更是飙至5000左右。