极点商业|京东数科7年嬗变：用数字科技帮合作伙伴找到第二增长曲线( 二 ) 和传统TOB服务企业不同

关于京东数科创业的初心，业界广为流传的是当初刘强东让陈生强做金融，陈生强心里是拒绝的故事。那么，刘强东当初为什么要做京东金融？7年间从金融发展到数科，最关键原因又是什么？
这和刘强东给京东奠定的追求长期价值有关。不同于平台型电商，京东从创建初期就开始以自营为主，自建物流体系，有完整的供应链数据等等，其实都最终证明了前瞻布局和对长期价值的追求。
向TOB转型，亲自下场去做产业数字化，某种程度上也就顺理成章：在产业互联网的风口，让那些看似互不关联的行业板块，在底层上拥有共同不变的数字技术平台和逻辑，在此基础上搭建行业know-how,才有可能真正实现数字化和各行各业的深度连接，创造更大社会和商业价值。
要达成这一点并不容易——2018年的员工大会上，陈生强就感叹，转型并非一帆风顺， “花了一年多的时间说服团队” 。
确实如此，在京东数科开始向TOB转型的2016-2017年，整个互联网金融行业风生水起，众多涉及互联网的金融企业轻松拿到了无数投资，以及堪称独角兽的估值。
相比之下， TOB是一个吃力不讨好的方向。相比C端， B端面对的是复杂组织和公司，很难找到一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求。加上国内虽然一直不缺乏TOB的公司，但不管是硬件集成、还是软件服务，普遍给市场留下的是“卖系统”、变现周期长，业务天花板低的刻板印象。
从生意逻辑上来看，放弃当时的舒适区，去追求困难重重的变革，是件很难的事。这可能是陈生强花1年多时间，去说服团队的原因之一。 “从我的角度，我希望这家公司是一个我一辈子做不完的事情。什么可以支撑我们到达这个目标呢？企业信仰。 ”他说。
光是有追求长期价值的想法远远还不够，京东数科本身还需要一个强大的符合战略的组织架构——在转型“数字科技”很长一段时间，京东数科有高管发现，不管在市场上还是集团内，很多新员工甚至老员工，对数科的印象还停留在白条、财富，彼此之间的协同也存在问题。

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为改变这种认知和打破业务闭环，今年4月，从2019年年中开始就一直在进行持续的组织调整尘埃落定——京东数科由面向客户的行业层、产品服务层、开放平台层、核心能力层和职能层五层组织。
这不难理解，组织架构反映对战略的认知。战略定位的转变，需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持。
以其中的核心智能城市为例，底层的数据和技术能力、用户能力和行业know-how积累虽然没变，但显然不能按照卖云的逻辑、电商逻辑来做，这就需要跳出金融科技的圈子，以新的战略和架构，独立的机构和部门牵头，在所有业务线的协同下操作落地。
战略组织的转变，归根结底是为了在产业数字化赛道上“跑”得更顺畅。那么，该如何去理解如今京东数科的数字化业务？
“本质上是一个建立在海量数据上面的数字化科技服务企业。 ”有业内观察人士就如此认为， “这是一个行业发展趋势，由金融数字化推动，最终的升级都是产业数字化。 ”
从招股书来看，京东数科的主要客户来自于金融机构、商户与企业、政府及其他等三大类，实现了ToF、ToB、ToG的全覆盖。 “科技（Technology）+产业（Industry）+生态（Ecosystem）”的产业数字化联结（TIE）模式，成为京东数科业务关键词。
经在多个实体产业进行数字化实践后，京东数科截至目前落地了包括零售、大宗、出行、商旅、农牧、校园、港口等行业以及智能城市这样的全场景。一方面，京东数科强调基于场景、用户和数据跟F、B、G三大类客户产生联结，为客户提供业务数字化服务；另一方面，京东数科强调其能够基于对行业的理解，为客户提供应用及底层技术的数字化服务。