商业观察家|本来鲜丁秀洪：社区生鲜最终决战一定在线上( 二 ) ■撰文|商观与商业观察家作者交流可添

二是对存量的升级改造是最大的机会。以前做菜市场的，做大的连锁的，都希望能往小的业态转型升级。
但是，大家又发现，线下店不管是开1万平米，还是200平米，都在往线上涌。大家认为，线上是一个巨大的机会。
传统的生鲜店，在线上主要的变化，一方面是搭上了第三方平台，比如美团、饿了么，或者利用微信生态，自己做小程序、做拼团。
三
融合
所以，怎么把线上线下一起打通是关键。
我们是2012年开始在线上做生鲜。我们已经活了八年了，也是一个老企业了。
线上生鲜的变化方向，一个是社区化，一个是线下化。这是一个很明显的特点。
先看生鲜B2C 。生鲜B2C面临着履约、获客成本的问题。
最重要是履约。为了解决履约的问题，有很多优秀的公司做了前置仓的模式。
在前置仓的基础上再往前延伸，既要解决履约问题，又要解决获客问题，就做了社区拼团——这也是非常火热的领域，很多资本涌入进来。
另外一块，以盒马为代表的，很多线上企业做线下，做了“线上＋超市”的模式。
还有，像本来鲜这样的社区小店结合线上，一起解决生鲜的问题。
大的逻辑，依然是解决时效的问题。时效是生鲜的生命。
其实，生鲜所有的做法就是流量。生鲜的流量价值逐渐得到了行业普遍认同。做线下的想做线上，做线上的想做线下，都是要解决流量获取的成本问题。
社区的生鲜连锁，我们认为会是线上往线下渗透的基础设施。
未来生鲜的趋势，是以店为基础复合叠加。店产生流量，在门店的基础之上，如何把流量变现放大，这会是未来生鲜行业共同面临的一个新的探索方向。
模式上， “社区店+社区团+B2C” ，或者“社区化和线上” ，双方要进行融合。然后，门店是基础，最终的决战一定是在线上。
因为店的优势就是离用户近，有天然的流量，但是店的物理局限性，又限制了它能够满足用户需求的程度。
四
本来鲜
我们在生鲜的探索，结论是六个字：一寸近，一寸金。
“近”是指“离用户近” 。我们要始终围绕用户的需求设计模式。如何离消费者更近，满足他们的需求，我们就离“金”最近——就是赚到钱。做企业的终极目标就是赚钱，只有离消费者更近才能赚到钱。
在2017年，本来鲜在成都推了2000平米的体验店。是最早从线上的B2C公司转型做线下。当时，这个店是离客户是比较远的。
2018年，我们就想把门店开得离用户近一点，当时推出了200～400平米的2.0门店，但是感觉还是远。
2019年，我们尝试了在100平以内的小店，主要是把用户刚需、高频的生鲜需求满足掉。
到今年，我们在摸索的是，在小店的基础之上，如何把线上线下完全融合起来。
以门店为基础的叠加，本来鲜3.0门店思路是这样的：首先，我们开的不再是一个店，而是提供一套社区服务的解决方案。
（本来鲜是）一个线下店，这是大家看得到的。同时，还是一个线上店。我们有一个线下的店长和线上的店长，是“双店长制” 。
我们以前是做的一个店长、一个副店长。副店长专门做线上。但是发现这个模式搞不定。折腾了好几个月，发现这个走不通。
现在，我们的线下店，还同时是一个服务中小企业的团购平台。每个社区住了各种不一样的人，社区生鲜店的很多顾客是中小企业的老板，他们也有很多的需求。
同时，我们在社区生鲜店基础上尝试“海淘” ，效果也非常不错。所以，我们认为线下店也是一个海淘平台。是一个幸福社区的基础设施。
当然，我们还会不断地进一步叠加。