|就是他，把酱油生意干得比中石化还大！( 二 )

1982年， 26岁的庞康，被派到海天做副厂长。几年后，就钻研成行家里手，并晋升为总经理。
|就是他，把酱油生意干得比中石化还大！。1994年，国企改革进一步深化， 70%的国有股先被转让给海天员工，后经过演变集中，实现了以庞康为首的管理层控股，海天彻底成为一家民营企业。
体制机制变了，庞康得以大展拳脚。
这一年，庞康豪掷3000多万，把不多的家底拿出来引进国外生产线；进入新世纪，于2005年投资10亿，兴建了一座100万吨的、当年全球最大的生产基地；2014年，又投建了一座150万吨的生产基地。

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▲海天天然晒池群
目前，海天的总产能已突破200万吨，比竞争对手遥遥领先。
当然，光产能高还不行，要把上百万吨的酱油卖出去，还需要规模化的渠道网络。
截止2019年底，海天的渠道已覆盖中国所有地级以上城市，并远销全球60多个国家和地区，成为海外华人聚居区的标配。
“有人烟处必有海天” ，不光是一种诗意，在庞康看来，更要变为现实。

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早期，庞康就开始建立一张包括1500家经销商、5000家分销商的销售网络，用其覆盖30多万个终端网点。
庞康的手法，俨然是“酱油帝国”的“皇帝” 。
为了控制这个庞大的渠道网络，庞康培训了一支1000多人的“巡视组” ，指导和管理这些“小诸侯” 。分封诸侯时，他又采用了“双驾马车”制度，在一个地区至少设置两名经销商，一是防止诸侯反叛，一是刺激相互竞争。
为进一步驱策各方诸侯，庞康不仅是制定下达全年销售目标，而是将目标细化到月，上半年每月完成全年目标的8% ，下半年完成9%～10% 。这使整个渠道网络时刻处于激活状态。
最后他采用“先付款，后发货”政策，既避免自身资金被经销商占用，又防范企业应收账款风险。同时，他既不热衷高返点，也很少占用经销商资金，这样经销商就不会压货、窜货，扰乱价格体系。每隔两三年，海天还提一次价，给经销商留够利润。
为了提升生产、销售管理效率，庞康先斥资3000万建立ERP系统， 2011年又通过物联网将包装设备连接进来，构建智能化生产包装系统。 2013年，海天扩建产能150万吨的酱油调味品二期工程时，又引入智能机器人装卸系统。
效率和产能，变成酱油后，顺着海天的销售网络，把经销商紧紧融入在海天体系内，成为其长期、稳健、快速增长的根基。
虽然渠道的建立旷日持久，但一旦建成，就会成为难以被超越的核心优势。像空调领域的格力、饮料领域的娃哈哈、生活用纸领域的恒安集团、调味品领域的海天，都是拥有强大渠道的明星企业代表。
当然，如果只有体量优势，而没有产品优势，也无法永立潮头。海天的幸运之处在于，以庞康为核心的管理层，已经建立起了成熟的产品哲学。
【3】
海天的产品哲学与格力很像，就是先把一种产品做到行业第一，再拓展相关产品。
海天最早的产品是酱油，酱油做到第一后，又增加了蚝油、调味酱。最近几年，继续向醋、料酒、鸡精、腐乳等产品拓展。

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庞康到海天38年了，才搞出这么几样东西，看上去相当“不思进取” 。
但实际上，企业家一辈子坚守一个行业、几样产品，才更加困难。