|《跟阿德勒学带人》：“留白”的工作指导方式

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很多管理者都会抱怨在工作过程中成员主动性非常差。比如开会讨论问题时，经常是管理者一个人侃侃而谈，而其他团队成员一声不吭。团队成员只是听从指挥机械地去完成工作，而没有自己想法和建议。
出现这种情况，与管理者工作指导方式也有一定的关系。比如为了保证成员具体工作不出现偏差，习惯直接告诉成员详细的解决方案和处理方法，让其按照去执行。这种工作指导方式很容易泯灭成员工作积极性。
这本书里作者提出了一种不直接指导的工作方式，具体的表现方式是留白与应需施助。
留白
管理者与团队成员共同设定目标，但具体解决方案与实现方式由成员来思考和决定。
【|《跟阿德勒学带人》：“留白”的工作指导方式】留白的工作指导方式并不意味着完全放任成员独自去完成工作。我们可以使用之前书中启动水方式，帮助成员确认目标和过程。
使用启动水要注意一旦已经调动起成员工作积极性，有了正确工作思路后，就要再次回到留白方式。
留白工作指导方法，还要求管理者在成员工作过程中设定关键检查节点，实现工作过程的阶段性监控。
这种工作方式既保证最后工作偏差问题，同时也能够调动成员工作积极性，有助于成员工作能力水平的长期提升发展。
应需施助
不直接指导的工作方式，还要让成员事先明确，在工作过程中遇到任何问题，都可以和管理者及时提出。管理者会提供相应帮助，比如工作处理思路和工作资源等。
管理者在协助过程中，应该按住想要直接传授答案冲动，通过反向提问方式让成员思考解决方法。管理者更多应该起到提示和协助的角色。
管理者可以协助成员做解决方案的选择。通过这种方式可以让成员对所承担的工作有负责的意识，提高工作中责任心，最终养成带着解决方案去寻求帮助的工作方式。
定期沟通
不直接指导工作方式可以调动成员的积极性，确实是比较有效的人员培养方式。但很多技术人员都有不爱沟通的固有缺陷。即使管理者已经再三强调，很多时候还是迟迟不来沟通。
如果做工作过程监控不到位，就会出现结果与目标偏差较大的情况。既然成员不主动沟通，就要管理者主动了。
管理者可以通过定期谈话沟通的方式来解决沟通矛盾。比如在软件行业里面常见的每日站会、周例会等，都是定期沟通的方式。
管理者在定期沟通中要注意沟通方式。沟通过程中不能扮演谈话主角，应该扮演一个倾听者的角色。
过度盘问的沟通方式会对成员造成比较大的心理压力，感觉没有受到平等的尊重，失去了通过留白工作指导方式培养成员的目标。
定期沟通周期不宜太长，要尽可能提高沟通频率。定期沟通方式也不必非常正式，沟通方式和沟通场所可以更随意，来减少沟通过程中成员的心理压力，能够更自然的说出自己的诉求和问题。
不直接指导管理方式不是完全放任成员，在具体的工作过程中，可以通过体验自然性结果和约定结果让成员对自己的工作结果负责，实现个人和团队共同成长。
体验自然性结果和约定性结果
在允许的范围程度之内允许成员去犯错。在工作上成员有失败的权利，而管理者所要做的就是让成员体验失败，获得从失败中获取经验的机会。
通过这种工作方式，还可以在管理者和成员之间建立一种信赖的关系。
这种工作方式，让管理者担心无法把控成员最终工作结果的质量。确实仅靠这种方式无法达成成员培养目的。我们还需要加上约定性结果体验方法，让工作过程落到实际。
与成员约定工作目标，同时约定绩效反馈评价标准以及获得的相应结果，比如之后具体工作内容的变化，加薪升职等。
这样既允许成员犯错，同时可以根据结果商定好之后纠正与提升方向。如果工作中重复犯相同错误，就需要和成员事先约定，这种情况发生之后所要承担的后果。