科技匠|刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议( 二 ) 吴军老师是我特别敬佩的老师。

而苹果公司，一开始就做的是toC ，他面向个人用户。因此他功能并不一定最多，但他更关注颜值，更关注体验。
【科技匠|刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议】微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。
盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论” 。
吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位，我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下。
“基因论”并不是宿命论。
我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是为了用来安慰为何失败，而是研究如何再次成功。
克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说，所谓“基因” ，拆解开来，有三个东西：价值观、流程、资源。
什么是“价值观”？
价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。
传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已。你懂什么风险管理，你懂什么信用管理？
这就是价值观。
那科技金融呢？他们觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来。这，才叫风险管理。
这也是价值观。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
价值观最大的特性之一，是很难被改变。而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。
“把产品做好，就可以不看人脸色” ，这是很多toC互联网公司工程师导向的价值观。
但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？
在很多toB的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。
你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
然后，是“流程” 。
真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。
比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？
集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？
可是你想一想，当年创业的时候，你懂什么叫预算吗？
创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。
直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？
因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测” 。
最后，是“资源” 。
一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。
一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着， A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？
他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。