业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？( 二 ) |中国|零售|

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批发基因下的零售打法
做批发会让店内有稳定的客流，利用这些客流来做一些零售，是非常自然的想法。 “在做批发的同时，为合格的零售客户提供同等的便利性和价值似乎是非常合乎逻辑的，只要这些零售客户能够像批发客户一样，不需要服务、不需要产品选的宽度以及不用信用卡。 ”Sol Price如此表达着对于零售部分的理解。
零售部分的核心打法是Treasure Hunt（可以翻译为寻宝体验）。 COSTCO有4000个单品，长销有3000个，覆盖客户的基础需求；1000个是变化的，主要是现场体验能激发消费者消费欲望的类目，如服装、体育用品、季节性商品等，这部分商品以劲爆低价销售，让消费者每次到COSTCO都有“意外之喜” 。（寻宝体验不是新鲜概念，在日本的唐吉诃德以及德国ALDI的运营中均十分重要，具体机理本文不赘述。）

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传统观念上， COSTCO的客户，美国的小生意人（Small business owners），是相对高收入的群体，因此COSTCO的买手选品时，自然会更在乎“品质低价” ，而不是“绝对低价” 。这是COSTCO产生如今中产定位，并拥有相对Dollar Store和Discount Store更高收入的客群的原因。
一个例子是，去COSTCO的客户会买Ralph Lauren的折扣Polo衫，甚至一次买4-5件，而Dollar Store的顾客拿着周薪显然不会。这使得Treasure Hunt的打法对于COSTCO是高度有效的，但是复制到非批发基因的竞争对手时，又出现了不匹配。客群演进的差异，也进一步展现出了归结于批发基因带来的精巧之处。
聊到这里，对于COSTCO本身的讨论点到为止，文头的问题，我的回答是， COSTCO的底层基因是批发，兼顾做了一些零售动作。
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中国是否有诞生自己的COSTCO？
1、诞生土壤：先说说分销体系的变化
过去至今，中国主要是由品牌商主导的分销模式。
品牌商/制造商，倾向于将尽量多的库存压至地区经销商仓库，一方面是由于中国城镇层级多，且公路网络尚未建立完善导致物流成本较高，这样可以使得商品到末端时有效率；另一方面，可以刺激经销商尽可能多的提供渠道资源，在渠道里挤出竞争对手。其结果是，商品普遍的加价倍率较高，周转慢，渠道费用高。
【业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？】这一阶段中，经销商普遍以个别品牌代理商身份出现，并连带销售一些2-3线品牌商品，而经销商绝大部分资源的投入，都是围绕着主力品牌主的要求而构建的。而这样的职能的经销商聚集点，即为批发市场，而整个批发市场或其中一些二批商则完成了组货职能，终端采购的聚货如此完成。可以认为中国的批发市场就是一类Cash&ampCarry的形式，只是档口叫卖式经营和地产租金模式下，经营成本非常高。

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实际上，品牌/制造商要维持这样的渠道管理模式，需要非常强的品牌能力，以及巨大的渠道资源投入。在整体市场增长乏力，线上多渠道的挤压线下分销渠道，同类品牌之间竞争日益激烈的当下，体系逐渐难以维系。由此将逐渐转变为终端主导的分销模式。直接的表现是：
a）品牌商逐步放弃全渠道同价的打法，倾向于不同渠道错开规格，将定价权逐步转以给终端。渠道深度自营，只能是部分强势品牌才能拥有的奢侈品。
b）头部品牌代理权的放松，头部经销商的商品经营类目扩大，普遍向Broadliner化演进，物流配送能力迅速扩大。快消品B2B的投资热潮，以及类SYSCO赛道的玩家，总体都属于在这个变化中找机会。