第二 ， 用5WHY 法理解问题的本质原因 。 所谓5why分析法 ， 又称“5问法” ， 也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问 ， 以追究其根本原因 。 虽为5个为什么 ， 但使用时不限定只做“5次为什么的探讨” ， 主要是必须找到根本原因为止 ， 有时可能只要几次 ， 有时也许要十几次 ， 如古话所言：打破砂锅问到底 。 5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱 ， 从结果着手 ， 沿着因果关系链条 ， 顺藤摸瓜 ， 直至找出原有问题的根本原因 。 也就是说 ， 你要对一个问题连续问5个垂直问题 ， 层层递进地寻找下层原因 ， 一直分析到你所在层次能解决的原因为止 。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来 ， 丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法 。 作为丰田生产系统的入门课程的组成部分 ， 这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容 。 丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次 ， 问题的本质及其解决办法随即显而易见 。 ”目前 ， 该方法在丰田之外已经得到了广泛采用 ， 并且现在持续改善法 ， 精益生产法以及六西格玛法之中也得到了采用 。
发现了问题的根本之后 ， 你把分析数据交给老板 ， 及时升级产品 ， 短短的三个月 ， 不只改善了员工闲聊的问题 ， 还为公司提升了业绩 。 你说这样的员工 ， 老板能不给你升职加薪么？这就是良好的思维力帮你找到了问题的本质 ， 为生活带来了改变 。 本来只是员工上班闲聊的一个制度问题 ， 你利用 5WHY 法找到了背后真实的原因是产品升级 ， 从根本上解决了问题 。
比如 ， 有一天老板又找你谈话 。 他说：我发现咱们公司一半以上的员工在上班的时候聊微信 ， 你说这事应该怎么解决呢？看到这个问题你首先问自己第一个问题：为什么员工上班聊微信？如果是个别员工的话可能是员工素质问题 ， 一半以上员工就不是个人现象了 ， 应该是公司的业务量不够 ， 导致员工有闲暇时间玩微信 。 那为什么会工作量不够呢？是因为经理分配任务不合理么？不应该啊 ， 公司的经理是出了名的能力强 ， 不会犯这种低级错误 。 应该是公司人员过多 。 但是公司都是按指标招聘的 ， 为什么现在人员过多了呢？你调查之后发现公司最近三个月的业务量大幅度下滑 。 你接着追问：为啥业务量下滑呢？是市场不景气么？你调查之后发现 ， 对手公司的销售额不减反增 。 真实的原因是咱们公司的产品过时了 。
其次 ， 我们怎样在资源有限、时间有限的情况下快速解决问题呢？一般情况下 ， 我们遇到问题都是从问题出发 ， 去分析问题 ， 解决问题 。 这种方法叫做一般思考法 。 可是当时间和资源都很紧张的时候 ， 我们来不及一步步地分析问题的本质原因 ， 必须在短时间内做出决策 ， 解决问题 。 这个时候就要用到假设思考法 。
你要解决一件事 ， 他有50种可能性 ， 你必须在三天内把这件事解决 。 你就要假设这件事的解决方案是A 。 然后按照A的办法去解决 。 如果你的运气好 ， 选对了 ， 那你就在半天之内解决了这个问题 。 如果选错了 ， 你再假设答案是方法F ， 再去尝试 。 这里你选的方案A、方案F并不是瞎选的 。 是你认为这50种方法中最有可能的方法 ， 所以你才先去尝试 。 这样你既可以提高首次的准确率 ， 也能在每次猜错后提高下一次的命中率 。 试到第50种才找到解决办法 ， 虽然也有可能 ， 不过这个概率实在太小了 。 所以这个方法一定比一般思考法解决问题快 。
比如 ， 假设你是一位营销专家 ， 一个手机公司的老板想花一天五万元的咨询费 ， 请你解决手机销售不佳的情况 。 你们见面之后 ， 带你去高档餐厅吃饭 。 在一顿寒暄之后 ， 他迫不及待地让你帮他分析销售问题 。 这个时候你才第一次见到他 ， 根本不了解他们公司的情况 ， 你要什么怎样回答他呢？说你还不了解业务 ， 要深入了解之后再给出具体方案？一般的咨询员这样回答还行 ， 你可是一天5万元的高级咨询顾问 ， 这样回答有点差强人意 。 可是要张口就说 ， 给出的方案不能解决公司的实际问题 ， 还是会被人看做不专业 。 那咋办？方法很简单 ， 给他安一个假设套路 。 你可以从现有的营销策略中选一个来结合公司业务分析给出答案 。
假设用著名的4P理论 ， 你就跟他说：“我这刚下飞机 ， 可能也不是特别了解业务 ， 但是可以先从4P营销模型 ， 分别从产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）四个方面来讨论一下有没有提升业绩的办法 。 ”
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