华商韬略官方账号最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思( 三 )

该制度出台，使管理层与股东利益一致，还引得业内人士惊呼：在美的，这些经理人“活得像老板一样，根本不像打工的” 。
20世纪90年代起，李飞德、顾炎民、王金亮等干将加入美的，在这批新人中，年轻、学历好又出活的要数方洪波和黄健最出色。
他们都生于1967年，都从小地方考上大学，都来自知识分子家庭，还戴着同款黑框眼镜。
黄健的起点很高，理工科出身的他一进公司就当上总裁办秘书，见到何享健的机会明显较多。后来他被任命为生活电器事业部总经理，仅用数年，就将该部门变成中国最大的小家电制造商。
2000年， 33岁的方洪波当上美的空调事业部总经理。从此，方洪波与黄健开始掌管美的两大核心业务。二人并称“美的双龙” ，同被视为接班候选人。
二人最大的差异是性格。
那时的方洪波性子直，胆子也大，从产品细节到公司战略，关不关他的事都要私下研究研究，很有改革派的潜质；黄健比较闷，把事情交给他很放心，但要他主动提个革命性的创新方案似乎少那么点意思。
之后的十年，方洪波步步高升，从空调事业部经理、美的集团副总裁到美的制冷家电集团CEO 。
期间，公司陆陆续续来了新人，一些老将也辞职归乡，何享健最费心思培养且对他尽职尽忠的经理人就数方洪波了。
不选他选谁？
【过渡】
中国的家族企业，正处于一代向二代的交班期。不过，有些二代对接班并没兴趣，何享健的儿子何剑锋就明确表示，他喜欢搞投资，不想做实业。娃哈哈的宗馥莉也曾说，继不继承还不一定，可以拥有，但不一定要自己管理。
目前，我国家族企业的接续方式主要有三种：子女直接继承管理，比如新希望；子女继承，但配套有实力的经理人团队，比如碧桂园；子女持股但不管理，比如美的。
但不管采用哪种方式，有个问题是相通的：交班的过渡期怎么度过？
2013年，当汇源的朱新礼卸任时， “空降兵”苏盈福担任新总裁，他一上任就输送了更多的“空降兵”到汇源，搞得新老员工们冲突不断，最后只能自行离职收场，逼着朱新礼复出。
以上反例，可见过渡期有多关键。
虽然在美的，处在高位的经理人都是自主培养的，但接班人的“准备、导入、变革、掌控和升华五个阶段”（方太茅理翔语）还得在充足的时间内走完。
约莫从2000年后到2012年，在何享健时代的最后十来年，是他物色、选定、扶下任上位的过渡期。
如此漫长的过渡期，放在经理人市场是难以想象的，但美的成功了。

本文插图
▲来源：方洪波微博
这和美的“早、稳、远”的一贯做法是分不开的。
何享健是个有远见的人，略翻美的简史就会发现，他们早在80年代就开始接触国外企业；1993年进行股份制改造；1997年，进行现代企业事业部制改造；1998年开始收购外资企业；1999年，与BAT差不多时候成立信息技术公司……
抓改革、重科技、全球化，这些在美的早早发端、稳步进化的形态，为继任者提供了准确的思路和发挥的空间。
从新世纪开始到正式接班，继任者方洪波办了两件大事。
一是让美的与国际接轨。 2004年，美的与东芝开利签署合作协议，共享研发，推出新一代直流变速空调系统。
二是在国内并购整合。 2004年，美的先后收购荣事达、华凌，制冷产业实力全面提升；2008年收购江苏小天鹅，并与荣事达进行全面整合，建立洗衣机产业链。
从小天鹅案起，何享健交给方洪波什么事都全权由他处理，上亿的资金，投还是不投，何享健不管，方洪波说了算。