简单观察|年营收为茅台、伊利之和，创业板有史以来最大IPO( 二 ) 文|李珂

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突围“外企危机”
“1：1：1金龙鱼黄金比例调和油” ，这句广告口号可谓“深入人心” ，金龙鱼也被很多人误认为“国民品牌” 。而实际上，这个占据高份额消费市场的知名品牌，其运营主体益海嘉里却是一家被外资控股的企业。
不过，曾经拥有金字招牌的外企，最近几年来在中国市场遭受到本土企业的围猎。宝洁，从市场份额近50%缩水至现在的30% ，百思买（BestBuy）也在一波三折之后退出中国的零售市场。外企曾经的三件“法宝”：优秀的产品、先进的管理理念，以及创新的勇气，正逐渐失去光辉。
首先，众多总部的中层管理者常常忽视中国市场的特殊需求，依然希望把在本国受到欢迎的产品原封不动地复制到中国，甚至要求中国团队推广和中国消费者需求有差异的产品和服务。
在商业分析过程中，众多总部的中层管理者会偏执地认为中国市场以及中国消费者会逐渐过渡到和本国一样的情况，从而忽视中国市场的特殊情况，以及中国消费者的特殊需求。亚马逊中国的一位高管就曾无奈地表示， “总部根本不听你的” 。
其次，虽然许多曾经的外籍高管带来了领先的管理思想和商业操作方式，帮助中国的人才获得了提升；但时过境迁，中国的优秀人才也在这20年内迅速地发展和成长，许多顶级人才也曾在国外最好的大学受过教育，甚至曾在全球顶尖的公司任职。中国员工、外籍员工和管理者在认知、能力上的差距已被迅速抹平，甚至，中国员工的能力还常常有所超越。
此外，在产品和人才的优势逐渐虚化之后，外企逐渐在中国市场迎来了小规模的失败。面对已经冲上前的本土优秀企业，许多外企依然没有把他们放进“竞争对手”的名单，依然照搬总部的标准和表格，把全球市场的竞争对手仔细地分析着，却压根没有考察本土竞争对手的致胜之道。
当中国区的管理团队在总部汇报这些陌生但生猛的对手时，收获的往往也是漠视。某外资手机品牌的一位中国区高管就曾经抱怨，总部不相信某些中国品牌会战胜他们，认为他们是“小玩意儿” ，不需要花时间来听取他们对这些中国竞争对手的汇报。
归根结底，就是部分外企不适应中国环境，又不肯改变，被淘汰也并不奇怪。
那么，在外企“式微”的大潮下，益海嘉里是如何做到根植中国市场，经久不衰的？
一，重视中国市场和消费者。
1991年，第一瓶金龙鱼小包装油面世。小包装的食用油，经过了精炼，去除了杂质，油色晶莹透亮，用漂亮的瓶子装在里面，让中国消费者大开眼界。而金龙鱼此后在国内市场上的迅速腾飞也从此揭开序幕。
此后，金龙鱼第二代调和油、胡姬花古法花生油、进口葵花籽油，再到珍贵稻米油，益海嘉里每一款产品都以中国人的饮食习惯为主导。
从2006年起，益海嘉里进行产业规划上的调整，全面进军以水稻加工为主，大豆、玉米、杂粮等粮食贸易加工为辅的食品行业，包括皂粒、甘油等油脂化工产品。时至今日，从食用油到大米、面粉、豆粉等多个产品线；从“金龙鱼”到“胡姬花”“欧丽薇兰” ，从“油脂副产品的绿色循环利用”到“水稻循环经济模式”……31年以来，金龙鱼通过一些列精深加工和产业升级，打通了餐桌食品的“全产业链” 。
在益海嘉里，除了推出适合中国本土消费者的粮油产品之外，企业还在自身队伍建设中充分信任和使用本土人才。益海嘉里的经营管理团队，绝大多数是中国内地培养的人才。益海嘉里的本土化程度甚至高于很多台资企业，这在侨资、外资企业中并不多见。