执惠|: 孙正义又赌错了？，业务再败退，OYO“渡劫”( 二 ) OYO的危机正在加剧。

但据公开信息， OYO单方面修改了保底金额，一个直接原因可能是资金不到位；同时其以低价销售房源，提升入住率却不能提升收益，一些业主赚更多钱的愿景正在落空。
这有OYO过去疯狂扩张埋下的隐患原因，也有疫情冲击带来的影响因素。模式探索尚难行之有效，盈利是个难题；扩张下高昂的运营费用、人力成本，带来巨大压力；股东孙正义的资金支持力度不再积极，对OYO盈利的要求加剧……OYO裁员是为必然。
而从更长期看，裁员更多是缓解当前压力，寻求更多回旋空间的短期举措，模式、盈利等仍是横亘在OYO面前的两个大难题。
印度、美国、中国，算是OYO全球业务的三大支撑市场。从当前情势看， OYO的印度大本营市场的业务盘相对较好，但疫情风险还较大；美国市场同样疫情影响较大，业务颓势明显，员工从停薪休假走向裁员；而中国市场虽疫情相对最轻，但业务积弊甚多，尚未有解决良策，前景也难明。
模式之殇
2017年进入中国的OYO一度扮演着“鲶鱼”角色，而后扩张成为市场“巨兽” 。
彼时， OYO甚至可以说重新定义了中国单体酒店市场的打法、格局和走向。中国的单体酒店苦盈利久矣，缺品牌、客流，营收和利润难以提升，自身运营较难，加入酒店品牌体系，又有金额不小的加盟费
直到OYO挟“零加盟费、轻改装、收佣金”模式“杀入” ，起初行之有效，道理朴素：酒店业主无需花什么钱， OYO为酒店运营多种赋能，坐收增长收益，何乐不为？

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但就本质而言，这一模式能否成功的关键之一是，如何让更多业主赚更多钱，也即提高入住率和客单价，或两者平衡取最大值，不管是模式还是技术创新，关键还是运营能效提升。而这种赚钱模式是否具备大规模可复制性，是决定“生死”的重要因素。
但如大家所见， OYO的模式并未跑通，现状比较“一地鸡毛” 。
曾有其他国内单体酒店品牌负责人向执惠有过分析，可以参考。他认为， OYO没有改变原来酒店的产品，主要做营销，不能给住客带来新价值，特色不明显，充其量算是酒店行业的“顺风车” ，顾客的信任感难以加强。且树敌太多的话，问题容易被放大，一旦发生问题，牵连的是所有挂了OYO标识的酒店。
同时， OYO酒店房间没什么变化，价格难以上涨，通常会降价来吸引客户。同时OYO此前受到一些OTA打压，门店在OTA中只能挂自己的名字，没有品牌效应，对增加引流帮助不大，业主佣金也未能节省，且如果门店也不愿意降价吸引顾客，那加盟OYO的意义不大。
这些道出了OYO1.0模式难以走通，业主大量解约的主要缘由。
于是这才有了升级的2.0模式， OYO为业主保底，参与分成，但同时由原来的弱管理转变为强管理，一方面稳住了一部分的业主续约，保住了所谓的市场规模，另一方面全面介入酒店运营，掌握经营权，实现运营自由，从长远看，一线运营的参与，不排除锻炼提升运营能力，摸索有效模式的可能，但这是后话。
现实是，单体酒店本身运营的难题，以及OYO运营能力的欠缺，导致2.0模式依然千疮百孔，超低价营销带来短期客流与营收增长，但整体并未实现客流与客单价提升，营收提升自然没有，导致OYO降低保底额、拖欠保底费，与业主矛盾激化。
之后， OYO推出的所谓3.0模式，即取消保底，延用抽佣模式，每周结算，但已难有作为。
这其实也可以部分解释为何中国单体酒店市场，在OYO进入前，未有“轰动”效果。那些浸染中国酒店市场多年的老手、大小酒店巨头，不知单体酒店市场的巨大机会？否，不少酒店品牌早有业务布局。为何难以做大规模？难做。单体酒店的现实境况，决定了其做大规模、做高营收和盈利的艰难性，且利薄。利润相对更高、开拓难度相对低一些的酒店领域，成为先期竞夺市场。