简单观察|天虹股份王涛：疫情考验超市行业的供应链能力( 二 ) 今年的疫情

我们一直在构建自有品牌，按照公司的标准，我们再去找厂家生产。我们的超市经营面积，在3000平方米到6000平方米左右，不算很大，销售产品大概在1万吨左右，我们主要是面向家庭，而大卖场销售的商品往往是达到30万吨。在经营面积不算很大的情况下，就需要做产品的精选。我们的自有品牌，历经十几年的发展，从最初的塑料用品、纸巾等比较基本的产品，到如今，拓展到1500个产品。我们的自有品牌，在保证了品质的同时，又价格实惠。一般而言，自有品牌品的销售价，低于市场同类产品的10%到20% 。即使是这样，我们的毛利率仍可以高于市场同类产品的10% 。
另外，随着消费升级，消费者对进口商品的需求， 2014年、2015年开始，公司就组建国际团队，从国外直接采购，采购各个国家标志性产品，这种一来，采购“砍掉”了中间商，不仅确保商品日期比较新，同时也可以确保销售价有竞争优势。另外我们还跟大品牌直接合作，可以确保全国市场有统一优惠价。这次疫情后，我们会继续打造我们的供应链。
第一财经：某种程度，这次疫情反而刺激了生鲜电商的发展，目前行业有种形态在竞争，比如“线上电商+线下门店”模式、手机下单+前置仓配货+送菜到家”模式、O2O社区生鲜便利店等模式，你们为以线下起家的超市，相比目前其他的生鲜品牌，如何与他们竞争？
王涛：很多的线上生鲜品牌，优势在于模式上的创新，而不是在供应链和商品上，而后者恰恰是我们传统商超的优势。
对于我们传统的商超而言，我们在供应链规划、商品体系规划、审核抽检体系等做了很多年的沉淀。这两年，资本、电商催生了线上的生鲜品牌的发展，但后者的盈利仍是很大的挑战。疫情前很多企业奄奄一息，这次疫情给了机会；疫情后，能走多远，还有待观察。它们能否赢得消费者认可，还需要时间的检验。
线上生鲜企业为什么很难赚钱，生鲜本身毛利率很低，损耗又高；不少企业又动不动就玩30分钟送到，这又增加了物流成本。我们在经营生鲜业务上，有一定的优势，我们有实体的生意在支撑，线上仅占了20%左右。我们的到家配送，主要是基于一个门店的三公里范围做服务。每个店的订单，都是由门店去处理。这样一来，我们有一定的成本优势。另外，我们的客单价比较高，很多生鲜电商，一笔客单价大概在50多元，生鲜的毛利率也就是10多个点，如果再搞30分钟配送，能盈利的空间很小，而我们线上的客单价，由于商品比较丰富，每一笔可以做到200多元，毛利率可以达到20%多，即有40多元的盈利空间，在剔除一些配送物流成本外，我们还是有盈利的空间。在我看来，目前线上的生鲜品牌，还是要找到自身的盈利模式。
第一财经：您预判下，这次疫情过后，超市行业会有哪些新的改变？
王涛：这次疫情后，大家在采购生鲜和民生的商品，会更加重视产品的质量安全可靠性、产地可溯源性，因此，会倾向于回归到超市采购，这对超市行业的发展是机会。超市到家业务会成为趋势，疫情出现之前，也许有些企业还在犹豫到底做不做，经过疫情，应该会更加确定要做，因为如果你不做的话，顾客就会离你而去。这次疫情后，零售商超行业会走向分化，竞争力不强的企业会被淘汰出局。
第一财经；你们今年的开店计划是怎样的，疫情有没有影响到公司的开店计划？
【简单观察|天虹股份王涛：疫情考验超市行业的供应链能力】王涛：疫情前，我们计划是今年开店20家，疫情后，我们的则变为开店30家以上，以后每年的开店速度会越来越快，开店的区域以广东省，江西省，福建省这些以成熟区域为主。开店需要考虑品牌的影响力、供应链能力，运营能力，地域特点等多方面因素，我们还是围绕成熟区域布点。