简单观察|天虹股份王涛：疫情考验超市行业的供应链能力今年的疫情

今年的疫情，对很多行业造成了不同程度的冲击。但也有企业逆势发展。
作为为一家区域零售企业，天虹股份（002419.SZ）目前经营四大经营业态，包括超市、百货、购物中心、便利店等。与行业同步，受疫情影响，公司旗下的百货、购物中心门店阶段性暂停营业，公司一季度客流量和客单量出现大幅下滑。相比之下，今年一季度超市收入同比增长33.8%；一季度超市到家业务暴增，到家销售占比达17% ，销售环比增长103% 。
就在日前， “天虹商场股份有限公司”变更公司名称为“天虹数科商业股份有限公司” 。工商相关信息已完成变更，证券简称“天虹股份”和证券代码不变。该公司正成为一家线上线下一体化的消费服务平台，做好线上，做强线下，提升零售效率。致力于发展更为先进的商业模式。
疫情出现时，对超市行业的考验是怎样的？超市企业是如何做到化危为机？这次疫情过后，超市行业格局竞争会迎来哪些新的改变？超市企业如何保持自身的竞争优势？近日，第一财经采访人员专访了天虹股份超市事业部总经理王涛。

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第一财经:今年一季度，公司超市板块收入可以录得三成以上增长，如何看待这个业绩逆势增长？
王涛：这次疫情检验了行业近年来提得非常多的两个问题，一个是供应链能力，是否有稳定的供应链体系；一个是线上线下的融合布局，充分体验了行业这几年所做的能力构建。疫情出现之后，对于抗击突发风险比较强的企业，反而是机会。
疫情出现之后，超市的整个反应调度能力，包括后台的供应链体系反应能力、前台的员工服务能力都受到严峻考验。这次疫情，市场突然放大了对生鲜商品的需求，如果超市自身的供应链不够发达、跟供应商的合作关系比较松散、或只是停留在跟本地供应商或小型供应商合作，这个时候就很难采购到货源。我们的供应链，在这次疫情中经受住了考验，我们日常会做储备，同时供应商也会为我们做储备，我们可以通过产地直采；除此之外，我们还有自己的自有品牌体系，可以直接跟工厂合作。我们一边在做应急，一边也在研判未来会出现的情况，做未雨绸缪。
这次疫情也让很多企业得到了成长，如我们的到家业务（线上业务），已布局了几年的时间。疫情前，我们的线上业务占比10%左右，疫情出现后，一下子激增到20%左右。而线上业务的激增，会不会导致我们整个系统瘫痪？这也是一大挑战。庆幸的是，我们后台的人力服务能力，订单处理能力，拣货能力等也经受住了考验。
第一财经：在打造供应链体系上，在疫情出现前，你们做过什么尝试，现在看来是有价值的？经过这次疫情后，您觉得超市业态未来有哪些需要再完善的？
王涛：近几年，我们的供应链打造，在围绕产地合作、构建自有品牌体系、布局进口商品等方面做了不少努力。
超市主要是面向家庭，生鲜业务属于我们最竞争核心的商品类别。早在2010年左右，我们就开始布局产地直采，核心是为了降低成本，可控品质。传统的超市采购要历经一二层的中间代理商等，这样带来的问题是成本上升，损耗上升，品质不可控。那个时候在意识到该问题后，我们开始探索产地直采，比如去产地找商品，跟农业合作社、农产品公司直接合作等。如今，我们不仅有产地直采，还可以跟产地合作，我们专属的源头化管理基地管理，其中，基地化管理，可以实现订单化的采购，比如我一年的采购量是多少、我的采购标准是怎样、要货节奏是怎样的，源头都按需生产，这样下来，可以保持较高的采购效率，同时又节约了采购成本。最终，我们也可以让利给消费者，保持销售价有竞争优势。截至到目前为止，我们在全国布局了80多个生鲜基地。