环球科技在此|也在乘风破浪，30+的华为( 二 ) 乾明发自凹非寺量子位编辑|公众号QbitA

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其次是转组织。过去的组织模式，往往是业务部门提需求给IT部门， IT做出一个IT系统来满足业务的诉求。
苏立清说，这有点像“老母鸡下蛋，提一个需求， IT做一个响应。 ”
而在业务快速迭代的情况下，需要信息架构敏捷、快速地响应诉求，这种旧的组织模式难以满足，需有在技术和业务协同，变成“火腿肠架构，你中有我，我中有你” 。
在华为内部，数字化转型有个铁三角格局：
一是BET团队（BusinessEnableTeam），是IT和业务深度融合的混编团队，服务华为所有国家区域在内的各个业务部门，跟业务一起协同满足业务的诉求。
二是使能IT系统的华为IT服务（HIS），利用统一的云化服务化平台，来管理整个IT服务，用技术创新来驱动业务的成长。
三是运营指挥中心（OCC），实现监测、预警、联动、指挥等行为，以实现业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策和业务指挥。
在此之外，华为也在6年前成了一个公司级数据治理架构的工作组，从元数据治理开始，来进行数据治理工作。

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这在很多大型公司中，都是非常难推进的环节，不仅要打破部门与部门之间的隔阂，还要对数据有很强的认知能力。
但这也是必须要做的事情，只有底层的数据是干净和可用的，各种新型的技术，比如人工智能的种种算法，才能发挥其中的价值。
转文化方面，微服务化已经成为一个趋势，来更好的解构业务。
苏立清说，过去的状况，大多是一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式，在未来可能不够。这就需要新的平台型架构，来适应业务快速响应的时代。
每一个使用平台的人，也都是平台的建构者，形成一个不断迭代的新型架构，来满足企业更高的一个数字化转型的需要。
苏立清透露，华为已经在200多个场景中实现了微服务化。

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转方法则涉及到在业务中如何具体操作，才能够更好地推进数字化转型进程。
在今天的华为Cloud&AILive节目中，苏立清一共提到了3个方面：
一是业务对象数字化，尽可能地把业务对象以及各个场景的业务对象解构出来，实现数字化。
二是业务流程线上化，改变过去软件包帮助固化业务流程的情况，把业务本质的一些东西尽可能从线下转到线上，让IT可以发挥作用。
三是业务规则结构化，把沉淀在业务人员脑中的大量规则进行结构化，然后把结构化进行数字化，并交由IT系统处理，来提高效率。
以上三方面综合起来，就能实现业务自动化，真正为业务的高效运转产生一个很大的价值。
比如华为对数字交易环节的改造。
此前华为发展和认证合作伙伴，或者对合作伙伴进行管理的时候，需要基于一系列管理文件去适配，这中间往往需要员工大量的手工操作。

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现在华为对整个业务流程进行了数字化改造，把管理文件中的规则进行解构之后，通过系统自动完成，从而大大提升了效率。
苏立清说，目前华为中国区的合作伙伴认证管理中， 63%的业务都已经是系统自动完成了，涉及到交易环节，也有33%可以系统自动完成。
转模式则是关乎于企业本身存在的大量存量IT系统。
这些系统的架构往往都存在一定的老旧化状态，在这样的状况下，构建新型架构应该怎么办？