中国统计网集齐“BAT”数据岗位offer背后的那些事……( 三 )

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上图就是一个相对完整的解答流程，篇幅限制，今天只举例其中一个小环节：在消费者眼中，谁是我们的竞品？（上图中竞品分析模块）

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上面这个散点图，是竞品分析的传统做法。以汽车行业举例，右上角的那个奇骏就是广告主爸爸的儿子——本品，剩下的那些都是竞品，哪个离奇骏最近，哪个就是本品的最大竞品。传统做法从相似度和争夺率这2个维度来拆解“竞争”这个概念，试图量化点与点之间的距离。但有问题，因为相似度和争夺率是这么计算的：

相似度：在一段时间内，既搜过本品也搜过竞品的用户，在搜过本品或搜过竞品的总用户中的比例（本品与竞品的交集/本品与竞品的并集）
争夺率：在一段时间内，搜索过本品的用户中，有多少人还搜索过某个竞品（本品与竞品的交集/本品）

Question 1如果我事先不输入任何竞品，这个方法就行不通（相似度和争夺率的核心都是算交集，可你不告诉我跟谁交，我怎么算？）。相当于它无法突破已知的经验范畴，而我们往往就是需要数据告知一些经验以外的东西
Question 2这个方法中，只应用了“重合”这一个特征。然而用户的搜索行为是一个连续的序列，是有前后顺序（先搜A再搜B和先搜B再搜A ，不一样）、有次数多寡（搜了10次A和只搜了1次A ，不一样）、有距离远近的（刚搜完A就搜B ，和搜完A之后又搜了CDE之再搜B ，不一样），这些信息在传统方法中，都没有体现出来
Question 3传统方法下，谁是竞品需要看图说话。那么问题来了，就拿图里的逍客和途观来说，看上去跟奇骏都比较近，到底哪个才是最强劲的竞争对手？
下图就是对传统方法的升级尝试，而且考虑需要向广告主介绍本次投放决策的理论依据，过程中的策略也需要很高的可解释性（不是随便一句基于大数据分析就能忽悠过去的，必须说出个道道来）：

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以奇骏为本品，对新策略做一个形象化解释：当我搜索过包含奇骏的某个关键词之后，如果我紧接着就搜索了逍客（特征=前后顺序+间隔位置），而且还搜索了很多次（特征=搜索次数），那么逍客与奇骏的竞争强度就会大大的增加。怎么样，是不是很符合直观的认知？这个策略不是一个离线的、一次性的计算，它后续落地到一个自动化的产品上。它的优化空间还很大，比如拿用户的具体搜索内容来看， “逍客省油么？” vs “逍客4s店在哪儿？” ，肯定是后者体现的购买意愿更强，竞争强度也就更强困境很开心在工作的第2～3年做这个岗位，它跟业务不远，对数据的应用又比较专注。但策略的落地要么是在某个产品上，要么是依托于某个运营活动，我既不是做产品的、也不是做运营的，很难决定这个策略最终落地的形态和效果。说到底，策略是一个承上启下的环节，往好了说是枢纽，往坏了说就是上不达天堂、下不接地气。接地气的事情我感觉我做过了，我想上天堂破局选择做一个产品经理，尤其是数据方向的产品经理，可以从最终端的场景反向贯穿整个流程，未尝不是一个破局的办法；又或者，可以横向去尝试别的策略方向，比如推荐策略、反作弊策略，这些场景的需求量更大，有更多前辈经验的积累，不至于出现孤军奋战的感觉数据产品经理的开悟
憧憬最开始对数据产品经理的期待很朴素——产品经理是不是就可以指使别人干活，自己动动嘴皮子动动脑子就好了？这样就能有大把的时间花在思考上面，而不是琐碎的体力劳动上了。而且还能自己的产品自己做主，从业务端需求的收集、到产品功能的设计、到功能中策略的填充、到最终上线后的运营和效果反馈，想想就很激动！此处，需要给曾经的自己一个“呵呵” 现实后来我做过两类数据产品，一类是延续了在百度的广告方向，继续做品牌广告的投放前决策平台；另一类是做数据运营平台，某种程度上，就是BI报表的升级我也从一个被安排的明明白白、只需要专心捣鼓策略的学生型员工，变成一个家长式的、需要安排好大家的工作、时间被会议切割到支离破碎的社会型员工了。同时，我的产品也并不能完全由我做主，方向上的事情会有各路老板的意志干预，也会有各路利益方入局博弈，很多时候我能做的，也往往是在妥协中尽量保持初心罢了但这个岗位给我最大的收获，就是逼迫我去直面问题的本质——到底哪些人需要这个产品？他们需要用它解决什么问题？我设计的东西到底有没有解决这些问题？之前不论是做数据分析，还是策略产品，因为劳动成果很难独立的对用户产生影响，所以很少操心去思考那些问题。反正我分析出了一些结论、做出了若干策略，最终效果好不好，还要取决于产品功能或运营活动的设计。用户的反馈也很少直接冲着我来，自己可以稳坐后方钓鱼台。但数据产品经理需要走上前线，因为这个岗位的本质是产品，不是数据就拿做PC端的数据运营平台举例，这个平台的初期目标，就是服务好部门的200多人，快速准确的了解到部门孵化的10来个产品的数据表现。最开始我脑海中只是天然的觉得，之前用过的那些第三方BI报表有缺陷，重展示轻分析。既然这次是自研平台，就做些不一样的。于是乎，有了下面这个东西