戏说健康1985-2020：我国信用卡大革命( 十 ) 如果回溯中国信用卡市场的发展

而招行信用卡也顺应了总行的战略，将降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等设定为目标。对管理方式、业务流程和产品体系做了全新的优化。比如，在产品层面，暂停了大量低效的联名卡。
当然，意识到要转变发展方式的不止招行信用卡一家。
起步较晚的平安信用卡则借助了综合金融集团的优势，利用其保险网络和资源，以“交叉销售”的方式快速起量。尤其， 2010年以后，平安银行与深发展银行开始整合，两家信用卡中心也逐步完成合并，向信用卡的第二梯队发起了冲刺。
总部位于广州的广发信用卡也在那一时期开始了一次战略升级，同样也伴随着一些人事变动， 2010年1月，原美国运通国际部风险政策总监王玉海加入，担任首席风险官。
5个月后，在花旗银行工作20多年的利明献空降广发银行任行长，他在零售金融的丰富经验也给广发带去了不少新气象。从数据上看， 2010年以后，广发信用卡又进入到一段新的爆发期，不仅发卡量迅速增加，利润也颇为可观。
其中，一个最重要的改变就是：更加注重开发存量客户的分期需求，即在信用卡常规授信的基础上，根据用户的不同需求辅以相应的分期产品，包括现金分期，账单分期，消费分期，场景分期等。
这一策略大大提升了广发信用卡的生息资产占比，让其盈利能力稳居信用卡行业第一梯队，类似的产品很快便在全行业风行起来。当然，做大生息资产的前提是风控能力的提升，以及相应的审批流程和效率的优化。
在此背景下，包括FICO分等成熟的信用评估工具被广泛采纳，以数据驱动的全流程风险管理体系也在一些信用卡中心率先落地了。不仅培养了一批专业人才，也也为后来大数据风控、在线借贷、金融科技等发展埋下了伏笔。
所以，相比其它银行板块，信用卡中心更早地便进入到自动、实时、智能的作业模式中。
到2010年以后， “精耕细作”的理念被越来越多的信用卡中心采纳，继2003年前后那波“独立运动”之后，信用卡行业再次迎来一轮管理变革，从运营、产品到风控、再到服务都发生了不小的改变。
比如，中信信用卡就开始着手建立数据仓库，从2010年4月到2011年5月，中信信用卡中心实施了EMCGreenplum数据仓库解决方案，这帮助其实现了近似实时的商业智能和秒级营销，运营效率得到全面提升。
如果拉长了时间轴来看，这一阶段信用卡中心们以“精耕细作”为目标的变革影响深远。有一组数据可以佐证， 2010-2020十年间，招行信用卡运营部门的人数从5000人增加到6300多人，但交易规模却从一年几千亿增加到一年4万亿。
新的对手
正当中国的信用卡行业准备再次起飞时，新的对手出现了。
2010年冬天，在上海一个寒风瑟瑟的夜晚，几家信用卡中心的负责人临时组了个局，来了个“围炉夜话” 。不过，这一次老友见面的气氛不如往常活跃，他们要商议一件正在改变信用卡格局的大事。
当时，阿里巴巴旗下的支付宝正在与一些银行合作，准备上线一个新功能，也就是后来被大家所熟知的“快捷支付” 。
与传统银行的网银支付相比，快捷支付在开通环节省去了持卡人到银行渠道签约的环节。而在开通后，银行也无需对每一笔支付进行验证，只需要根据支付机构提交的指令完成扣款即可。
除了第一次绑卡时需要提供姓名、身份证号码、银行卡号和手机号等信息，一旦绑卡完成，持卡人只需要输入支付密码，或者通过手机校验码便可完成支付。这样大大提升了用户体验，也让支付宝的支付成功率得到了大幅的提升。
这样一来，原本就兼具支付和账户属性的支付宝又向信用卡靠近了一大步。让这些信用卡从业者更加不安的是，因为快捷支付的出现，支付宝可以跨终端、跨银行地积累更多维度的数据，这将让它在金融上的想象力惊人。