为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？

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【为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？】
早在 Gmail 邮箱、安卓操作系统和 Chrome 浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。
他们所缺乏的是管理经验。
对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。
考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子里，约翰·杜尔带着礼物来到谷歌公司。这个礼物就是一个在世界范围内都非常有效的执行工具——OKR 。
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。包括目标和关键结果两个部分。

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目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。
根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。
如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR 的设计可能存在问题。）
与任何管理系统一样， OKR的实施效果可能很好也可能很差。要很好的运用OKR ，需要我们掌握OKR的四个利器。
一、对优先事项的聚焦和承诺
衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：
在接下来的 3 个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？
虽然削减目标清单总是富有挑战性，但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你：
没有一个人或公司可以“做所有的事情” 。通过选择一套OKR ，我们可以突出强调一些事情—这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。

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1.开始的时候……
对于企业层面的OKR ，责任在高层领导者，他们必须亲自对这一过程做出承诺。
好的想法不受层次结构的约束。最强大、最活跃的 OKR往往源自一线员工。
里克 · 克劳（Rick Klau）是YouTube 的产品经理，负责网站的主页管理。该网站的访问量在全球居于第三位，而问题在于仅有一小部分用户选择登录该网站。从保存视频到频道订阅， YouTube的一系列重要功能没有被用户使用，其大部分价值实际上被隐藏了，全球数以亿计的用户并没有真正从中受益。
与此同时，很多极有价值的数据也就此丧失了价值。
为了解决这个问题，里克的团队设计了一套为期 6 个月的OKR体系，用来改善网站的登录体验。他们向YouTube首席执行官萨拉尔 · 卡曼加提出了自己的看法，并与谷歌公司首席执行官拉里 · 佩奇进行了磋商。