【埃尔法哥哥】知乎CTO李申申：知乎技术团队文化，就是“总搞得定”( 二 )

我相信语言会是团队氛围、团队文化里面非常重要的一部分。
语言在这个团队里面非常重要， “No title”就是我们倡导的语言。我们并不强调谁是总监，谁是架构师，但实际上我们有职位，因为这个在大环境下肯定是需要的。不强调职位有什么好处呢？我觉得在一定程度上可以让这个团队更专一，更专注于自己的作品。
动态是指我们每半年会有一次组织结构的调整。为什么会调整？首先，作为一家创业公司，其中的变化非常快，包括事情和人。有的同学在前面的三个月甚至半年成长非常慢，但是有一天他突然开窍了，成长速度非常快。这个时候如果不做调整，一定程度上会压制他的成长。但是，我们千万不要忽略团队里总有一些同学希望有一个相对稳定的环境和相对稳定的结构，不可能所有的人都很适应这种变化。所以，我们会对这样的同学做区别的对待，我们会努力地让他所在的组织相对稳固。
这是知乎在人数变化过程中最关键的三点，知乎内部的结构到今天依然是扁平的，我仍然会跟一个具体的工程师聊一些具体的问题而没有任何的阻碍。
3、工作的语言是关键
我们的工作语言（不是编程语言）是指我们在一起协作，一起工作。稍微了解知乎的同学知道，知乎在应用OKR 。 OKR有哪些好处？适用于什么样的情况？什么样的团队？
OKR最早兴起于英特尔，是英特尔的投资人把它带到了谷歌，虽然谷歌和Facebook对OKR做了些变通，但是他们还是在使用OKR 。 OKR有几个特点，首先， OKR跟KPI不一样，不是你做到了就一定是好的，它会打一个分，一个O对应三个KR或者五个KR 。当然，不是说打1分就是最好，恰恰是打到0.7或0.8分可能是最好的。为什么呢？因为设定目标就是要求你要跳起来才够得着，如果目标很容易达成，说明你开始设置的目标没有给出更多的挑战。当然，如果打的分数偏低，就要想想是不是之前设定的目标过高，或者在这个过程中遇到一些什么问题。
我们现在在团队和公司层面应用OKR比较多，针对个人我们也试过。但是，我们发现OKR落实到个人的时候会五花八门，什么情况都有。
4、使用物质激励要小心
结合OKR我再谈一下关于物质激励的一些想法，我觉得使用物质激励一定要小心。为什么说物质激励要小心呢？毫无疑问，物质激励是有效的，但是物质激励就跟给大家提供的所有的硬件条件一样，它失效的速度非常快，而且在某些层面上它会产生一些反作用。我在负责HR之前，一直以为HR是一个偏直觉的工作。后来接触HR之后发现国外很多做HR的人非常严谨，他们会针对一个激励的方法做一些实际的实验。
我们来看一个实验。找两组人到一个房间里面给他们安排一个脑力任务，让他们拼一个乐高，拼一个七巧板。三组人怎么区分呢？一组人直接拿了任务进去拼接，最后看谁的时间长，谁的时间短。另一组人会被告知，如果赢过对方可以获得一美元激励。最后一组人明确地告诉他们就是来玩这个游戏，没有任何的激励。结果，第三组赢了。
第二组之所以会输掉比赛，是因为他知道这些会跟他的奖金挂钩，这就是问题的所在。当他想到跟奖金挂钩了就不会再有学习的动力了，他的学习动力、成长动力就没了，因为这个时候他想的是如何保障个人利益。虽然是一个脑力游戏，但只要搀和了物质奖励，他的想法就多了，他想的都是怎么把钱搞到手，这样就会封闭他成长的路线。
5、对优秀者不要吝啬
对于优秀的同学不要吝啬。以前的HR理论是公司里面10%的人是优秀的，我们要评10%的优秀；20%的人是不太好的，甚至有点差；中间大部分是正态。我觉得这种说法对了一部分，但整个理论是错的。
什么意思呢？公司80%的贡献来自于那20%的人。之前有过一些传言，乔布斯讲过，比尔·盖茨也讲过，一个好的工程师可能顶上一百个平凡的工程师。比尔·盖茨更夸张，他说一个好的工程师顶得上一万个平庸的工程师。我不知道大家对于这个有多认同，但至少我在研究过后，还是蛮认同团队里面少量的人做出了大量的工作。所以，对于那些你发现真的很优秀的同学，千万不要吝啬。