[赢商网]年净赚117亿元，“怪胎”百货：乱如“垃圾场”( 三 ) Winshang引言活得糙了点的罗斯百货

文章图片
数据来源/公司公告制图/商业地产头条
破局始于2007年，基于门店位置、门店单元，罗斯制定“本地化”采购需求和商品分配计划，减少店内库存，加快存货周转，精益存货管理。
采购办公室设在纽约、洛杉矶这两个美国最大的服装市场，平均业龄7年的900个专业买手，随时进行机会主义购买。 7500个供应商，大多与罗斯有直接合作。
专业买手团队机会主义采购+按地区需求特点分配商品，罗斯门店备货充足，上新速度加快。供应商直采，减少中间环节，扩大利润空间。渐显的规模效应，提升了其议价能力。

文章图片
图片来源/Kimco官网
另一方面， 2006-2009年间，罗斯分别投资1.19亿美元、7230万美元、1.12亿美元建配送中心。到2010年，配送、仓储中心数量为8个，对应面积548.8万平方英尺。 2019年这2个数字已经增至20个、1554.8万平方平方英尺。
供应链打通，罗斯还在所有配送中心辅以新的劳动时间及考勤制度；且借力第三方设施，如各地区和州十字码头，来存储打包，向覆盖范围内门店配送商品，承运商向门店配送频次约3-6次/周。

文章图片
资料来源/公司公告制图/商业地产头条
2008年至今，罗斯打包库存比例依旧高企，但总库存降幅显著。 2003年单位销售面积存货为63美元/平方英尺，到了2009年降至37美元，近十年稳定在45美元左右，与TJX趋于一致；存货周转速度自2008年起加快， 2019年为56天，略优于TJX的57天。

文章图片
数据来源/公司公告制图/商业地产头条
建配送中心，减门店库存，增门店上新速度，罗斯运营效率和现金状况得以优化。至2013财年，现金周转期约为24天左右，与TJX相当，快于梅西百货。
规模效应释放，强控门店运营成本
缺货成本、配送运输成本上升，制约着罗斯的盈利能力。 2004-2007年，平均毛利率在22.6%左右，差了TJX一大截。
2000年后，罗斯百货攻城略地，门店数量平均增速达13% ，新增门店效率向好。八年后，罗斯门店规模效应开始显现，配送成本随门店密度的加大被摊薄，存货周转改善，存货跌价减少，毛利率“回暖” ，并在2010年赶超TJX ，近五年来稳定在28.5%左右。

文章图片
数据来源/公司公告制图/商业地产头条
强大的门店成本管控力，是罗斯高毛利率的另一关键推力。
门店标准，近十年主品牌Ross店面控在2.8-3万平方英尺， dd's折扣店的则为2.3-2.5万平方英尺。同样标准的还有选址，集中在人口密集的城市或者城镇商场，位置便捷、消费群体基数大，这也其为何钟情美国最大社区商业Kimco原因所在。
门店装修运营，罗斯“能省则省”；租金一般以物业最小租金额为基础，销售额达到一定水平后，再按比例缴纳，租金费用率锁定在4%-5%之间。

文章图片
数据来源/公司公告制图/商业地产头条
运营“抠门” ，另一奇葩现象是“全自助” ，即罗斯百货店铺内没有导购员、理货员。 2009年罗斯单店员工约为45人，同期TJX约为56人。 2019年，门店数量扩大了1.8倍时，罗斯单店员工数还保持在51人左右，而同期TJX约为63人。