领导作用到底是什么领导的作用( 四 ) _小知识

第九条原则打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。
戴明先生提出，部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测问题，尽早的发现和解决问题，共同提高产品和服务质量。传统的职能式管理导致部门间永远有难解的障碍，应结束部门效益最大化的倾向并加强部门间交流，用项目或复合管理代替传统职能管理。
戴明先生这些话处处直击大多数职能式组织的痛点，部门墙、扯皮推诿，只向职能领导负责，不向下游顾客负责等等，都是企业管理中最最常见的问题。
为有效解决职能式管理存在的问题，ISO9001在2000版标准中首次提出了“过程方法”的概念。用流程管理的思维来解决职能管理的弊端。用流程打通职能与职能之间的壁垒，充分识别内部顾客，先满足内部顾客的需要，进而确保整个组织满足外部顾客的需要。这个话题我可以专门来写。
第十条原则第十条原则：
取消对员工的标语训词和告诫。
Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.
戴明先生认为过度的标语告诫会让人产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑，常常不能对员工提供任何帮助，甚至是在传达不信任、恐惧或无法实现的目标。
其实，扪心自问一下，我们企业里张贴的标语口号到底给我们带来了什么呢？我们是否真正的思考过，这些标语和口号到底要给员工传递什么样的信息，并且，真的能实现我们预想的目的吗？
10年前，我曾经到一家公司审核，在车间里，我看到的是满地的零件和杂乱不堪的生产现场。我当即就跟企业的质量经理说，你们现场的4S管理（其实连2S都没做好）做的不好啊！这个时候，我并没有感受到企业质量经理的任何愧疚和不安，而是义正辞严的指着车间墙上的巨大标语说：“贾老师，我们公司搞得是6S，不是4S“ 。的确，在车间墙上张贴着硕大的6S标语，我瞬间竟无语凝噎。
从这个真实的案例中，可以窥见，其实大多数企业对管理思维的体现往往仅停留在标语和口号上，跟所谓“制度上墙”有着异曲同工之处。
基于此，我对这条原则的理解是，任何的口号都不如扎实的行动来的更有力量。只有口号，没有行动，久而久之，给员工带来的内心的感受就是不信任和挫败感，最后可能就是“无感”！
第十一条原则取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
戴明先生认为，定额管理把焦点放在数量，而非质量。计件工资制更不好，因为它鼓励制造次品。
我之前在丰田合资工厂工作的时候，对“计件工资”这件事深有感触。之前，中方企业车间管理就是用的计件工资制，员工的收入跟每月加工的合格品数量挂钩。在这种情况下，经常出现员工隐藏不合格品的情况，发现之后就是处罚，但依旧屡禁不止。从人性的角度来思考，这些都是计件工资体制带来的必然结果。
与丰田合资之后，丰田专家开始帮我们导入精益生产思维和生产模式，生产线从单工位改变为U型生产单元，按单机计划生产开始改为整体按节拍生产。但是，计件工资的体制并没有改变。这个时候计件工资的所有弊端都暴露出来了，上工序不考虑后工序的需要，个别工序库存积压严重，质量问题被隐藏，得不到有效暴漏等等。并且，这样的体制也无法激励员工不断改善生产过程，消除浪费，因为大家更关心的是自己的收入是不是会受到影响。
之后，丰田专家辅导我们修改了公司的人力薪酬体制，改变计件工资，变为更为科学合理的岗位层级和薪酬体制，鼓励多能工，不鼓励个体效率的无限提升，更关心整体效率的提升。在这样的工资体制下，现场员工再也不是产量优先，而是质量优先，持续改进优先。大家像一个系统的整体，各自努力完成自己应该完成的工作，确保整体目标的完成（按节拍准时交付顾客需要数量的合格产品）。
我们再谈谈目标管理，这是个很困难的话题。
我当初所在的公司里，并没有实施目标管理，而是采用“方针管理”的方式，这是大多数日本企业的做法（日本企业深受戴明先生思想影响）。“方针管理”并非没有目标，总经理每年制定年度经营方针，各级管理者会逐级讨论，并基于公司的经营方针制定各自的目标和实现此目标的行动计划，共同努力去支撑公司方针的实现。

领导作用到底是什么 领导的作用( 四 )

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