「栈外」10年3次创业，他总结了7条经验教训( 二 )

RJMetrics属于没有愿景的例子。 “一开始，我们看到这个领域机会很多，但并没有明确愿景表明我们具体在做什么、为何成功。我们只有一个词：‘数据’ 。根据从领导或客户那里听到的最新消息，我们的‘愿景’会发生变化。一个强烈的愿景本可以是我们的支柱，但我们就是没有。 ”
他说：“这样建立起来的公司并不能出类拔萃。由于没有可靠的战略指导，我们追求产品的各种微观优化，导致公司最终的定位是为某些人创造某种价值。我们的增长很容易就达到天花板了。 ”
Stitch的故事则有所不同。摩尔说，他们从第一天起就有了一个愿景。 “开始工作之前，愿景已经完全成熟。当然了，肯定还是有问题的，但面对问题时我们知道该朝哪个方向解决。我们不仅看到数据分散会使用户痛苦，还产生了一个解决方案的实际构想，适应当时的市场动态：当时Amazon Redshift、Google BigQuery和Snowflake等大规模可扩展的数据仓库即将出现。 ”
“简单明了，这是你需要确定的公式：想要做什么，为什么会最擅长做这件特定的事，什么使现在成为做这件事的最佳时机。现在，我们在Crossbeam也确定了这些问题。我们创建这家公司时有一种极其明确的愿景：当这个数据协作问题以最佳方式得到解决时，世界会是什么样子，而不是像“合作好艰难，让我们来解决这个问题”这样的泛泛愿景。
我们将要做什么？其背后的独特愿景是什么？这是建立一家有韧性的风投规模公司的先决条件。即使在最好的市场有最好的团队，如果没有这些元素，你也会碰到天花板。

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找到产品-市场匹配并不意味着你没有危险
快速找到产品-市场匹配通常被视为初创企业的灵丹妙药，但摩尔已经认识到，仅仅找到是不够的，还必须保持匹配。他说：“如果只是闭上眼睛，紧紧攥住你的产品-市场匹配，你将无法在经济衰退中生存下来。市场的变化使掌握方向和关注环境变得更加重要。 ”
这就是摩尔在RJMetrics遇到的陷阱。他说：“人们经常谈论产品-市场匹配，好像这是一个已经解锁的视频游戏级别，仿佛你就会从此一帆风顺。这是包括我自己在内的许多创始人犯过的错误。 2008年，在创立RJMetrics时，我认为我们领先于市场。 SaaS还不成风气，没有人在做我们正在做的事情。我们迭代了四年，帮助早期采用者上手产品，并建立了一个不错的小型自助业务。 ”
“然后突然，市场赶上了我们产品的水平。正是那时，我们开启一个疯狂的产品-市场匹配期。从2011年到2013年，我们赶不上市场。潜在客户从天而降，而我们雇代表的速度不够快，简直不可思议。我们的增长和规模都实现了爆炸，所以一切似乎都走上了正轨。但在那期间，我们几乎没有改变产品。我们变得不灵活了。市场在变化，但我们的产品没有。所以到2015年或2016年，市场已经领先于我们变化了，只是我们没有看到。我们一直在运作，结果被甩在后面。 ”
产品-市场匹配不是你挂在公司墙上的文凭，而是一个不断移动的目标，你必须时刻关注它。吸取我的教训：即使你找到了匹配，它也有可能从你的手中溜走。
更直观地说：“产品-市场匹配是指在给定时间点，你所生产的产品与市场的差距。你可以画这样一张图表：X轴是时间， Y轴是进度。你的产品和市场是两条不同的线，随着时间的推移有不同的坡度。
在RJMetrics的案例中，两条线在某个时刻完美相交，这使我们创造了很多价值，但后来我们就失去了交点。如果你走得足够远，却不改变产品的坡度来跟上市场，两条线就会越来越远。 ”