火锅市场■万亿火锅市场的终极投资逻辑( 三 ) 火锅

而产生这个重要关键决策的因素，是创始人自我的知觉意识。一般的生意人思维大概就是东西好吃，卖出去赚钱就好，但是在很多文章描述中张勇的厚道在中间起了很大的作用，如果创始人自身的发心不是想要让吃饭的顾客满意，而是想赚钱，无论如何也不会有海底捞的这套服务逻辑的。
所以，在这个事后看起来对的决策上，有时候甚至都不是所谓商业的知觉，而是创始人自身的愿力发挥了特别大的作用，也有可能有同样愿力的创始人在其他行业这么做，但是不好意思选错了一个错的行业，这样的服务实践的探索也就无疾而终了。
这也就是很多老板即使学到了海底捞这点皮毛依然成不了海底捞的原因，因为你的道的发心在一开始就错了。这才是燃猫总结的海底捞成功总结的第一条要素，在关键时间上创始人的愿力决定了后期的发展格局。
如果燃猫总结的海底捞成功要素的第一条还太玄乎，海底捞成功的要素第二条要素就是合理的裂变模型。
对于所有开餐饮的人而言，把店开成全国连锁都是人生的终极梦想。但问题是，如何才能培养出100个甚至1000个合格的店长。这件事看起来及其容易，然而很多餐饮店都失败了，甚至梦想着依靠软件的管理能相对弱化店长的作用，但实际上是不可能的。
所以海底捞又从最朴素的中国古老智慧中找到了新的答案，那就是依靠师徒制，依靠传帮带，并且通过利益分配机制，让每个店长具有强大动力去培养跟他一样能力的店长。
正是用着这套有意思的裂变机制，海底捞成功培养出了很多能力一致的店长，而驱动力背后就是设计出了一套激励师傅带出优秀徒弟的机制。这是海底捞人力资源体系成功的一个小小的缩影，这样的例子俯首皆是，不太想再啰嗦的来写了。
要再写下去，海底捞成功的秘诀还有太多太多，总结起来比较简单，在高端的市场里依靠一个服务好的模型获得了高的溢价并成功建立了品牌。所以，从海底捞成功的事后诸葛亮里，我们可以发现在一个市场里一般会出现一个高端品牌依靠服务获得高溢价的故事，而幸运的是海底捞获得了这一张指标。
另外一个品牌呷哺呷哺的成功则是走了另外一条路线，如果说海底捞的成功依靠的高溢价、高服务水准，强品牌的思路，那么呷哺呷哺成功则是一条灰姑娘的成功路径。
如果你的行业里已经有了一个服务非常好的火锅品牌，请问这个时候你切入市场的方式会是什么？是续集做更好的服务？那么你会天然面临一个问题就是，什么叫更好的服务？如何定义更好的服务，你有什么把握能找到更好的服务？
我想肯定经历了非常深沉而复杂的思考之后，作为呷哺呷哺的创始人的直觉是反其道而行之，那就是彻底的不要走服务属性，而是回归到吃火锅这件事上。
所以呷哺呷哺是一个低服务（起码不会有海底捞式风格的服务），甚至门脸都不用太大，只要可以能容纳一个人的空间和座位就好，并且简化社交属性的火锅连锁品牌，正是这种返璞归真的极简主义让它具备了极速规模化扩张的可能性。
这种小单品+小店的模型让呷哺呷哺可以极速开店，而由于不需要社交属性，吃完就走的模型让这个模型坪效和翻台率这几个指标都会变得非常高，可以说是把快餐的属性与火锅形成了完美的结合，我们可以把呷哺呷哺模型叫做火锅届的麦当劳模型，而海底捞则是火锅界星巴克模型。
这两种终极成功上市的两种模型，分别代表了商业中的品牌价值最大化与效率最大化的方向。走品牌最大化的模型一定是高端的，强服务的，强品牌美誉度属性的。走效率最大化的模型一定是平价的，少服务的，弱化品牌美誉度，只需要追求长久处于平均线以上就好。
反过来思考这两个模型，如果海底捞开始走完全标准化，不追求服务的个性化，那么海底捞是支撑不起高溢价的。而火锅届的麦当劳如果走重服务路线，这样的商业模型同样也不会成立，因为它的价格支撑不起它的服务。
所以贵的必然是重服务，强服务，因为服务的价值是无法量化感知的。平价的必然是少服务的，弱服务的，如何提升效率，优化单产才是根本的。