笔记侠@成本要这样死抠，对话CFO：细节决定成败( 二 ) 对话CFO：细节决定成败

这个时候，我们又应该怎么办？大概几条路可以走。
第一条路，干脆推倒，重新来定预算。但是说来容易做时难，一个预算牵一发而动全身，企业上上下下要在上面花费非常多的时间、精力。
第二条路，小修小补。可是小修小补又解决不了这个问题。
第三条路，万不得已的时候，干脆放弃预算，采用其他非预算方式的计划管理手段。
我认为这次的新型冠状肺炎，普遍让所有企业觉得预算已经变成一个笑话一样，因为预算完全失算了。面对这种情况，我们应该怎么办？——这恰恰是给我们一个思考的机会：重新找到一条道路。
今天，我们请来三位杰出校友作为论坛的嘉宾来和我们进行主题分享、探讨，他们分别是吴宁校友、吴一鸣校友和辛红梅校友。接下来，时间就交给他们，相信会给大家带来一些思考和建议。
一、疫情下，如何通过预算数据加速企业运营转型升级？
大家晚上好。我今天分享的主题是“疫情下，如何通过预算数据加速企业运营转型升级” 。
对于疫情，大家都始料未及。而疫情之下，谁也不能独善其身，它加速暴露了企业内部以前积累的一些问题。
就外部环境来讲，或者在系统风险下，我们需要思考两个问题：一个是在疫情下，倒逼企业会提前暴露哪些问题，或者可能发生哪些问题？另一个是运用什么工具来发现关于预算的一些见解？
苏教授（苏锡嘉）曾讲过一个案例，说任何数据都不是给你分析的结论，而是给你进一步挖掘数据底层以及资源运营效率的依据，包括我们协同管理的一些能力。而这种数据的东西，完全可以用预算这个工具来发现。
第一个问题是现金流的保障问题。大家知道，没有现金，就没有企业的明天。作为轻资产的民营企业，包括以人为本的这种相对人力作业量非常大的企业的弊病，有可能在疫情面前展露无疑，餐饮企业就是特别明显的例子。
在这种情况下，如何保障现金流？其实可以通过对现金所采用的一些措施来想办法。
在这里，我们假设预算等同于预测的概念，比如有没有现金预测？对于现金预测，你是做完了，还是做好了？
做完了的结果是达到了自己认为的目标，因为这项工作结束了；做好了表示达到了某些效果，而这个效果是接收方的定义，或者对原有的运营效率有向好的改善作用。
就我个人十多年的外企经历来讲，我个人认为过程的控制以及资源效率的提升，对企业的影响在平常有可能看不出来，但在关键时候总能产生一种非常大的正面影响。
疫情时候，我和我的前雇主（一家日企）聊起疫情对他产生的影响，得到的答案是影响不大。为什么？
首先，日企的灾备管理做得非常好，所有危机管理，都有AB方案，甚至A方案、B方案之下都还有备用方案。
其次，早在四年前，我的前雇主就针对中国市场用工环境的整体预测，以及当时情况的一些数据进行成本分析，结果做中期预算的时候，发现人员成本的增长速度最终有可能直接覆盖整体大股东的利润。
所以，在四年前他就在考虑如何通过成本的精细化管理来挖掘经营模式的转变方法。
传统的现金预算，有可能是把现金的敞口，或者发生敞口的预计日期计算出来，甚至对于一些融资方案的解决，我有可能已经拿到了一个银行的授信额度，可以准备提款了。
但是，如何能实现做完了向做好了的转变？我相信一定是根据数据角度来看到底应该如何精细化管理，然后从现金的角度来完善。需要注意的是，我们要考虑做的结果到底能满足什么，而不是只考虑做完的结果。
从现金预算角度来说到底是做完了还是做好了，两者差别还是很大的。
如果我们站在财务角度，做完了可能是大部分现状。但如果站在一个接收者的角度，我们的数据到底给谁看？最起码给老板看。老板站在现金管理的角度，他的需求到底是什么，是需要所有财务同仁去思考的。