薪酬核算_生活广记

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
职位分析及描述
职位评估
设定级别
- 了解工作
- 测量职位的大小和重要性
- 为相似的职位群制定公平的级别
工资范围
- 建立级别范围和管理政策
内部公平性
职位评估要素
知识
技术知识
管理范围
人际关系技巧
解决问题
思考的环境
思考的挑战
应负责任
采取行动自由
影响范围
影响性质
内部公平性
SBP(Skill based Pay System)基于技能的报酬系统
员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围,深度和类型,其特点是:
得到的报酬是技能单位与水平,而非职务
通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平
报酬变动随技能的提高而提高,不随职务走
报酬决定时,资历的影响较小
技能提高后,获得高工资的机会很多
作用:
增加员工的内部流动性,有利于跨职能,跨团队的合作
有利于员工的自我开发与管理
问题:
技能水平的提高并不一定保证高绩效(如:北电NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度)
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度,60%使用团队激励,58%采用弹性福利,71%利润分享提供股权.
SBP的适用性
扁平化的组织
高竞争压力(国际,国内)
组织规模缩减
速度型组织
高授权性组织
高技术企业
关键要点:
确定指导个人在技术模块中晋升的政策
如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间,作为"返还"时间(如6个月),限制每个人允许掌握的技术的数量,防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度,如有的公司允许员工数量掌握5――6门技术模块.
对员工的技术进行技能认证和再认证:如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术谁认证他们什么时候认证
如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务,并且准确的完成它.
与工作相关的书面测试或面试
组成管理委员会或人力资源专员负责认证,参与者包括直接主管,团队领导,工程师和同事
与员工沟通SBP系统
如何进行绩效评估
建立以战略为导向的企业KPI指标体系(略)
经理股票期权(Executive Stock Option)
理念基础:将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本;按绩效(贡献)付酬.
推行条件:
企业属于非政策性垄断行业;
企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平(人力资源市场,技术资源产品市场);
获益人的风险承受能力强,薪酬水平较高.
薪酬的几种主要形式
MBO 管理者融资收购(Management Buyout)
MBO是"杠杆收购(LBO,即Leveraged Buyout)"的一种,所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员,他们往往对公司非常了解,并具有很强的经营管理能力.通过MBO,他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份.
【薪酬核算】
MBO的理论基础:消除代理成本(所有权和经营权分离,信息不对称,个人私利和道德风险使代理成本不能消除,但可通过有效的治理结构给以消减,MBO合二为一).
影响MBO的主要因素包括:
MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构(即待出售实体的产生)以及并购市场的发育程度;
MBO交易的复杂性对融资工具,相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求;
投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键.而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关,也与金融和资本市场的相对力量有关.
MBO中外比较
对于成熟的市场经济而言(完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场),积极投资者(特别是那些拥有企业的(部分)所有权,并且在企业管理层中起特殊作用的企业家)对于公司实施重组的监控作用很重要;但中国的资本市场发育不健全,银行作为MBO的主要融资机构,并不插手对企业的经营管理,因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预;
由于风险投资市场的成熟度不同,在中国银行贷款居主导地位,而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易.
法律等中介机构的健全度差异.
公司激励机制的演变过程
案例分析
结果与影响
通过以上的过程,代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次,以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东,实现了管理者和所有者位置的回归,企业家掌握企业命运.粤美的也因此成为国内第一家完成MBO的上市公司,引起了市场广泛的关注.
福利管理
1,福利的定义及福利
管理的基本内容
补充性工资福利
保险福利
退休福利
雇员服务福利
管理人员的福利
福利的趋势
福利管理:西方企业福利概况
1,演变及原因
2,目前福利的主要内容及结构
四大块
补充性工资
保险福利
退休福利
雇员服务福利
每一块的比重及占个人收入的比重
补充性工资福利
1,定义:P492
2,失业保险
定义
管理者如何控制失业保险 P493
3,带薪假期
4,病假
5,遣散费
6,补充性失业福利
保险福利
1,工伤保险
定义
费用控制
2,人寿保险
3,医疗保险
基本做法
控制医疗费用的做法
退休福利
1,社会保障
社会保障的定义
社会保障的3种型式
2,养老金计划
3,个人养老金帐户
4,妇女的退休保障问题
5,最近的趋势
雇员服务福利
1,个人服务福利
信用互助会
咨询服务
雇员援助计划
其他个人服务
2,与工作关联的服务福利
弹性福利计划:福利的新趋势
1,雇员对各种福利的偏好:一种调查结果
P514
2,自选福利
3,计算机在福利管理中的运用 :
处理复杂的福利计划
沟通福利收益人
计算
关于中国企业的福利管理
1,问题
企业福利体系不成熟
福利管理不专业
2,趋势
越来越多的福利
需要专门化的管理
失业和退休问题日益突出
管理人员的福利
1,为什么要有管理人员福利
2,管理人员福利的类型
Human Resources Management P406
3,中国的管理者福利
在中国被称为管理者的"好处",如免费的公司汽车好的住房(北京的CEO花园)
没有预算和正规化管理
原因是怕员工说不公平,实际上又舍不得放弃
(BENEFITS)是对雇员的一种间接报酬.A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.
公司应该考虑的福利问题:
1,把福利包括在内,总报酬水平应该定在什么水平
2,总报酬中的福利部分应该占多少比重
3,各种福利应该保持一个什么样的结构
4,企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内
5,什么人应该享受什么福利 FRINGE BENEFITS
福利的定义:
福利的类型
从类别上划分,可分为六种:保障,保险,健康,退休,短暂离职和康复活动.保障,保险,附加
从法律的角度看,可分为强制性福利和企业自愿福利两种.
从支付对象看,可以分为管理者福利和员工福利两种.
保障型福利
工伤补偿:对因工受伤的员工进行的一种补偿.美国的法律规定,工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等,而雇主得到的是雇员不到法院起诉,从而可以不承担无限责任.
失业补偿金:也是政府规定厂商必须支付的.还有一种补偿性失业补贴,由企业自行决定是否给付.SUB
社会保障(social security):主要指养老金,退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助.
健康福利(理疗福利)
有两种类型的健康福利:基本的和高级的.基本的包括一般门诊和医疗费用,高级的可能还包括牙医,费用昂贵的体检等等.在西方,健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的问题.因此就有一个如何管理健康保险的问题.有四种方法控制:共同承担费用,建立基金,把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医疗机构去做.
管理手记人力资源经理是怎么做薪酬管理的人力资源公司的薪酬福利管理是指人力资源公司为客户企业提供的薪酬福利方案设计和实施的服务。人力资源公司可以通过专业的薪酬福利管理团队，为客户企业制定薪酬福利策略、设计薪酬福利计划、实施薪酬福利方案、管理薪酬福利数据等，帮助客户企业吸引和留住人才，提高员工绩效和满意度。
具体来说，人力资源公司的薪酬福利管理服务包括以下几个方面：
1. 薪酬福利调研：人力资源公司可以通过市场调研、行业分析等手段，了解客户企业所处行业的薪酬福利水平，为客户企业制定具有竞争力的薪酬福利方案提供依据。
2. 薪酬福利策略制定：人力资源公司可以帮助客户企业制定薪酬福利策略，包括薪酬结构、福利待遇、绩效奖金、股权激励等，以满足不同员工的需求。
3. 薪酬福利计划设计：人力资源公司可以根据客户企业的需求和薪酬福利策略，为客户企业设计具体的薪酬福利方案，包括基本工资、津贴、奖金、福利待遇等。
4. 薪酬福利方案实施：人力资源公司可以帮助客户企业实施薪酬福利方案，包括薪酬核算、薪酬发放、福利待遇执行等。
5. 薪酬福利数据管理：人力资源公司可以帮助客户企业管理薪酬福利数据，包括薪酬调整、薪酬晋升、薪酬变动管理等，以确保薪酬福利管理的有效性和公正性。
作为人力资源经理，在进行薪酬管理时，可以采取以下步骤：
1. 确定薪酬策略和政策：首先，制定和确定组织的薪酬策略和政策。这包括确定薪酬定位（例如，市场导向、绩效导向、成本导向等），薪酬结构和级别，薪酬调整和晋升规则等。
2. 市场薪酬调研：进行市场薪酬调研，了解相关行业和地区的薪酬水平和趋势。通过与其他组织的薪酬数据比较，确保组织的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
3. 设计和管理薪酬体系：基于薪酬策略和市场调研结果，设计和管理适合组织的薪酬体系。这包括确定薪酬结构、职级和职位薪酬水平，并建立与绩效和能力相关的薪酬差异化机制。
4. 进行绩效评估和薪酬分配：与绩效管理紧密结合，进行绩效评估和薪酬分配。根据员工的绩效表现，确定相应的薪酬调整和奖励。确保薪酬分配公平、透明，并与绩效挂钩，激励员工提升绩效。
5. 管理变动和调整：随着组织的变化和员工的发展，及时管理薪酬的变动和调整。这包括晋升、转岗、调薪、福利调整等，确保薪酬体系与组织需求和员工期望保持一致。
6. 与员工沟通和解决问题：开展有效的薪酬沟通和解决问题。定期与员工沟通薪酬政策、规则和程序，解答他们的疑问和问题，并处理薪酬相关的纠纷和投诉。
7. 监测和评估薪酬效果：定期监测和评估薪酬管理的效果和影响。通过薪酬数据分析和反馈机制，评估薪酬策略的有效性，并进行必要的调整和改进。
8. 遵守法律法规和合规要求：确保薪酬管理符合当地的法律法规和劳动合同的要求。了解和遵守与薪酬相关的法律要求，包括最低工资标准、加班工资、福利待遇等。