2 企业战略经典案例详细分析_生活广记

七、问题解答
战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是?瓶颈?
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：
(一)业务组合主要包括：信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势：联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化的道路添砖加瓦。
企业战略管理分析康师傅案例分析康师傅战略分析
文章摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星，然而?康师傅?却是榜上有名。据ACNielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究报告调查结果显示，在这期间?康师傅?集团在方便面及饮茶以及包装水销售额的市场占有率分别为54.6%，48.4%和19.6%稳居市场领导地位。稀释果汁及夹心饼干分别以14.2%及25.5%居同类产品第二位。?康师傅?的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对?康师傅?进行一次战略分析。
关键词：康师傅介绍 SWOT分析 PEST、五力分析竞争战略
创新精神核心竞争力总结与建议
一、康师傅介绍
?康师傅?品牌可谓深入人心但是?康师傅?并不是一个公司的名字。?康师傅?是台湾顶新集团旗下的一个品牌。顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟?魏应州、魏应交、魏应允、魏应行?看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日第一包?康师傅?方便面从这里诞生。并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了?方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群?四大事业群。截止2009年12月?康师傅?拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。?康师傅?以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。秉持?回馈社会，永续经营?的精神，热心公益事业;秉持诚信、务实、创新的经营理念;努力创造一流产品，培育一流人才;展望未来?康师傅?将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。
二、SWOT分析
优势：在中国内地，?康师傅?作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。拥有较高的顾客忠诚度。?康师傅?以60亿包的销量被称为?中国面王?同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。1996年?康师傅?在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有?康师傅?品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。
劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。号称?加量不加价?的?康师傅大食袋?的净含量从120克减到110克， ?康师傅?每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。?QS?是食品市场的?准入证?而在济南排名靠前的?康师傅瓶装水?却未见到QS认证标志。
内部良机：?康师傅?进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素。天时中国政府需要引入大量的台资，对台商在大陆办企业给予大力支持还提供一些优惠政策，良好的政治气候大大降低了关系成本;地利大陆生活水平在提高而大陆生产的方便面包装简陋食之无味， ?康师傅?如能以大容量精选调料和精美的包装进入大陆市场势必受到消费者的欢迎;?人和?创业就靠一口气而魏家兄弟四人?团结一心，共谋大业?所凝成的一股盛气容易取得突破。魏氏兄弟在全国建立数十个生产基地，几百条生产线并建立大量的销售网点，在全国形成了产销一体化。同时1996年?康师傅?品牌又成功的被移植到饮料和糕饼市场上并使?康师傅?在这两个产品上后来居上，呈现出一派良性发展势态。
外部威胁：就在?康师傅?投放大陆市场的第15天，?统一?也紧随来到大陆市场。在台湾财大气粗又处于霸主地位的?统一?抛出价格武器，用降价来阻击?康师傅? 。并且大陆本土大量方便食品公司的介入和外国饮料产品的?入侵?在一步步瓜分着?康师傅?的市场。
三、PEST、五力分析
市场准入的威胁：对于方便食品市场以及饮料市场存在进入门槛较低的特征。?康师傅?以其品牌个性与消费者的忠诚度为潜在进入者设置着无形的屏障。
供应商的力量：?康师傅?从93年开始以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂，先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂商，形成了产业的垂直整合为?康师傅?的进一步发展奠定了基础。
买家的力量：?康师傅?的产品主要针对青年人群。青年人群存在着喜欢简单快捷的生活方式，拥有充足的闲散资金并且乐于消费等特征。因此，?康师傅?对产品有较高的议价权。但是青年人也存在对产品质量要求高盲目跟风等特点，这也就要求?康师傅?做好品牌形象提供更优质的产品。
可替代的产品：方便面已经成为国际性的方便食品，据不完全统计全球每年方便面消费量为652.5亿份其中大约1/3是中国消费掉的。随着国内经济的发展国内方便面产量将稳步持续上升。2006年国家公布的?十一五?《食品工业发展纲要》中提出到2010年全国茶等功能饮料将达1179万吨。因此在未来几年中?康师傅?并没有遇到可替代产品的威胁而是呈现出了良好的发展势头。
竞争对手：?统一?和?康师傅?是同样针对于方便食品和饮料的品牌。?统一?以其雄厚的经济实力在大陆成为?康师傅?最为强劲的竞争对手。同时在方便面市场上还存在华龙、白象、三太子等强势品牌。在饮料市场也同时存在可口可乐、雀巢、娃哈哈等一批国内外一流企业。因此?康师傅?的市场优势存在着极大的风险。
PEST分析主要包括对政治、经济、社会、技术等因素进行分析来确定这些因素对企业的影响。因为上面已做了大量分析这里侧重于从技术角度的分析。随着各阶层消费者消费理性的增强。人们对方便食品和饮料的口味和质量提出了更高的要求，市场大量企业的竞争加剧了技术含量和创新在企业竞争中的比重。?康师傅?使用?先付款后到货?的销售模式为企业的技术改革与创新能力提供了坚实基础。现在?康师傅?采用大量的先进食品生产器械以及检验仪器，在技术方面处于领先地位。同时?康师傅?以?创新?为经营理念努力培养创新的企业文化，产品已增至数百种在同行业显示出了较为强劲的创新能力。
四、竞争战略与创新精神
?康师傅?采用的是?总成本领先战略? 。卓越品质?康师傅?自生产伊始就以?香喷喷看得见?的高质量被消费者所认可。?康师傅?建立了严格的产品采购、生产、检验方法，为产品质量提供了保障。?康师傅?在业界第一个引入ISO9002质量认证体系使产品的品质得到长远发展。卓越客户响应据统计，?康师傅?快速食品的消费者的忠诚度高达78%是其他企业不能望其项背的。卓越改革?康师傅?的ERP应用系统渗透到每个管理末梢的IT系统提高了生产与销售效率。同时?康师傅?在生产部门和配套部门的协作中采用?1+3?的滚动模式。卓越创新?创新?是企业发展的动力与源泉。?康师傅?是一个洋溢着创造力的企业。?康师傅?第一个在方便面中加入了双包调料，第一个生产冰红茶打破了市场饮品的单一格局，第一个成功的建立并推广自己整套的CIS系统。。。产品的研究与开发、生产工艺的调整与改革、持续不断的流程优化等都是?康师傅?的日常运作管理的重点。?康师傅?有一个中华饮食文化学院专门做中国的饮食研究，针对不同地区生产和销售适合当地口味的产品。正是?康师傅?的卓越品质、卓越客户响应、卓越改革、卓越创新支持和实现了?康师傅?的?总成本领先战略? 。
五、核心竞争力
在?康师傅?上市初期产品供不应求，等待拉货的集装箱在厂外排起了长龙。有人建议董事长放宽一点质量标准这样成品率就会增加，魏董事长听后非常的生气，他说：?我们是做食品的，这是个老实人的行业来不得半点虚假? 。正是靠着对质量的严格要求?康师傅?才能在日趋激烈的市场竞争中保持领先位置。?康师傅?秉持着?一流品质造就一流品牌?的理念，对所使用的原料经过严格的筛选并经理化检验和微生物检验，指标都符合规定方可进厂。为保持原料的新鲜，冷冻储存在冷冻库中，生鲜菜必须在规定的时间内使用完毕。?康师傅?建立了完善严格的检验系统，公司在各厂都设立检验室各实验室都配置了精密先进的仪器设备，并定期由专业人员进行校检，为品牌提供了保证，使品质成为了?康师傅?常青树的奥秘。同时随着人民生活水平的提高必将更加注重健康也会对产品质量提出更高的要求。?康师傅?只有一如既往的坚持质量战才能稳居市场的领导地位。
六、总结与建议
通过以上分析我们可以看到，一方面：?康师傅?在所占有的市场存在明显的优势并且产品发展势头良好。第二方面：康师傅面对着激烈的竞争，市场在日益被瓜分利润空间也在被不断的挤压。这就希望?康师傅?在未来能够一如既往的专注于产品的质量，加大研发力度和高科技创新为消费者创造出更多美味营养健康的产品，实施多元化生产注重品牌延伸，同时?康师傅?需要国际化的竞争策略特别是企业文化上升到国际资本运营因此塑造好企业文化也成为当务之急。
参考文献：
1 王玉著。《企业战略管理教程》。上海：上海财经大学出版社，2005年版
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加盟京东便利店有哪些优势昆明搬家公司这么多我该如何选择，很多消费者面对搬家都是无从下手的，今天昆明四通搬家为大家说一下，当我们需要选择搬家公司的时候该怎么办呢？
电话咨询：有专人接听电话询问，首先要了解消费者搬家的具体日期、物品、楼层、需要什么样的搬家车辆、费用等细节以及搬家路线，是否需要提供纸箱包装材料及是否有超重物品，如钢琴、书、鱼缸等。
上门估价：专人到房屋进行详细的说明和估价，这些操作在搬家前应完全免费。如果搬家商品家具的数量不多，那就是小搬家(1~2辆车)，可以用电话报价。
签订合同：搬家评估后，如双方同意确认后，立即签订搬家合同，电话报价或外县市可用传真签约。
精品包装：对房屋进行搬家估价，估价人员是根据消费品、家具等，是否提供精美的包装，根据消费者的需要，包装任何材料，成本，搬家公司根据成本价格供货，包装成本均适当收取一定数额的费用。
服务确认：搬家工作完成后，敬请消费者点收物品数量后，请确认签名栏，此合同搬家公司应该填写“客户满意度调查表”,让消费者如果消费者有任何不满意或想要上诉，你可以拨打投诉热线，搬家公司应该作为评价标准建立客户投诉内容。
按时到达：根据家具的数量派遣合适的搬家技术人员和搬家车辆人员为客户提供精美的包装服务。根据客户指定的吉日，搬家公司员工应按时到达并按客户家具物品分类装车，到达新地点后按指定地点整齐摆放。
合理赔偿：在搬家过程中，如因人为因素，而损坏了客户的家具物品，搬家服务人员必须与客户确认，并致电搬家公司客服，做好索赔工作。
简单的说，搬家公司应该做到以下几点，就是一家好的搬家公司：只需要一个电话，一切帮您搞定，人在家中坐，货在全国走。
专业服务——专业的管理、专业的运营、专业的运输、专业的服务、专业的负责人(每单业务均由专人洽谈、跟踪、反馈、一票到底)
度快——每日出发，GPS跟踪货物，随时随地与货车保持密切联系。
货物灭失全额赔偿-- -昆明四通搬家公司和保险公司的货运专业保险代理。
总之，好的搬家公司标准要做到三点：合理收费信誉好；安全准点服务好；尊客爱货态度好。
电商平台如何整合便利店，也有过很多尝试，但目前基本没有公认成功案例，京东宣布进军便利店结果如何，目前难以下定论。笔者参与过某电商平台的便利店项目，感受颇多，本文总结分析电商平台整合便利店有哪些坑。
电商整合便利店的5个方式
目前电商平台整合便利店，大概有5个方式，分别是：
1、线上为线下引流：消费者通过电商平台下单，店员拣货门店商品，快速送货上门。
2、线下为线上引流：便利店承担代购功能，消费者可在便利店订购电商平台商品，送货到门店，消费者提货。
3、线上为线下供货：便利店在线上下单，电商平台送货给便利店，便利店陈列销售。
4、便利店成为电商平台的配送站点，替代配送站功能。
5、品牌背书：电商平台为小店提供品牌背书，提高小店信任度，同时电商平台通过小店，影响小店周围的消费者。
线上为线下引流
关于线上为线下引流，不仅大型电商平台有尝试，各种创业公司也在这个方向奋进，比如爱鲜蜂就为小店提供快送工具，消费者在爱鲜蜂APP下单，小店送货上门。爱鲜蜂曾获得超过1亿美金融资，但前段时间传出裁员，传出被惠民网收购的消息。
在送货上门方面，由于便利店商品少，价格高，很难与电商平台竞争。笔者认为便利店送货上门最大的问题是便利店商品太少，消费者选择空间有限，所以客单价低，通常便利店客单价只有10-20元，而大卖场客单价80-150元，两者差距较大。
从便利店拣货，送货上门，来回15分钟，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，则最少20元客单价才够配送成本。所以，如果考虑到其他成本，客单价最少50元以上才能盈亏平衡，但消费者很难在便利店筹够50元的商品。
目前饿了吗、美团外卖、淘宝到家等都有商超频道，个体超市很容易入驻这些平台，少部分愿意付送货费，享受送货上门的消费者被这几大平台瓜分。整合存量便利店送货上门，这事难以成为独立项目，难与综合平台竞争。
线下为线上引流
线下为线上引流最常见的做法是在门店放一台触摸屏的网购设备，消费者可在此设备下单，送货到门店后消费者提货。
现实的尴尬是很少有消费者用触摸屏网购设备，因为基本人人都有智能手机，每家都有电脑或者平板，为什么要到门店用陌生的触摸屏下单了，这类需求实在太少了。
把便利店作为提货点这事是可行的，但并不是指定提货点就会成为事实上的提货点，三通一达的快递员已经发展了众多提货点，这些提货点包含超市、物业、门岗和各种小店，并非某电商平台确立某超市是提货点，它就变成了提货点，要同时改变消费者提货习惯，其难度可想而知。
线上为线下供货
个体便利店的痛点并不在进货，快消商品流通是充分竞争的行业，各种大小经销商，批发商都在为小店服务。
在很多行业，并非规模大就有竞争力，为什么个体超市远远多于连锁超市，规模不经济的现象随处可见。京东要为小店供货，面临以下四个问题。
1、京东的仓库距离个体超市远，从总仓到站点，在从站点到个体超市，这个链条太长，其成本高于专业经销商。连锁便利店的商品从入仓到送店，成本占货值3%左右，而京东商城的自营B2C成本是12% ，连锁便利店都是区域为王，在一个区域高密度开店，门店所有商品都从区域总仓进货，高密度和稳定需求降低了供应链成本，而京东整合的便利店密度不高而且不能独占供货，所以其供货成本很难降低。
如果小店从京东进货，只选择价格有优势的商品，那么配送量不稳定，这就很难做配送线路规划，可能造成小店体验不好，因为不知道何时到货。
2、京东商城的商品用于零售，原则的先进先出，经销商的商品是供货，是快进快出，京东的商品周转要40-60天，而经销商的商品周转只要5-10天，所以保质期和对毛利的要求两者不同，同样一笔资金批发商一年可周转70次，而京东只能周转7次，经销商只需要京东1/10的毛利率就能赚同样的毛利，而且经销商商品的保质期平均比京东新35-55天，所以直接用京东商城的商品与经销商竞争，处于劣势。
3、个体超市不是一般纳税人，不需要增值税票，在税务成本上流通市场比KA市场成本更低。品牌商把渠道分为KA市场，流通市场和特色市场，KA市场指大卖场电商平台等大客户、流通市场指批发市?。?鎏逍〉甑壬碳?nbsp;，特殊市场指KTV、医院和团购等。品牌商对三大市场的策略不同，KA市场供货稳定，有专款促销商品和市场费用支持，流通市场是现金结算，快进快出，如果电商平台把KA市场的特供商品放到流通市场，就形成串货，这是品牌商的大忌，可能因此停止合作。
4、个体小店经营很灵活，其系统只管理商品价格，而不管理商品库存，订货可能通过电话下单，经销商有业务员上门服务，帮助小店理货，下单，经销商承担了资金池、推新品、铺货、退货和服务等功能，业务员要和小店店主建立关系，要帮小店解决问题，抢占黄金陈列位置。个体小店的灵活，决定需要灵活的对接，而这些都是京东很难做到的。
便利店成为配送站点
便利店成为电商平台的配送站点也比较难，电商的配送时效与便利店的配送时效很难同步，京东在上海，50个站点就能覆盖全上海，如果用便利店代替站点，可能需要500个便利店，虽然最后一公里距离消费者更近，但总仓到站点的工作量增大了，而且如果便利店要配送的订单太多，那么便利店需要更大的面积，更多的人手，而便利店的成本远高于配送站点的成本，并且爆仓的时候，一定会影响便利店的正常经营。
品牌背书
最后说说品牌背书，笔者觉得把京东的招牌放到个体小店，其实是对品牌价值的伤害。小店的形象太随意，商品质量和服务都很难管控，特别是在农村市?。?假货现象严重，如果挂京东招牌的小店出现这些问题，很容易被媒体报道传播，这对京东是伤害。
突破口畅想
便利店是成熟的零售业态，它在人流大的地方能满足即时购物需求，在医院、学校之类封闭场所也有价值。要把便利店与互联网融合，要克服很多困难，并不容易。
笔者认为随着近距离快送兴起，社区便利店会受到类似盒马鲜生这类新零售业态的冲击。以前便利店满足便利购物需求，大卖场满足一站式购物需求，两者泾渭分明。现在，盒马鲜生倡导小包装新鲜快送，30分钟达到，其便利性已经不弱于便利店，毕竟从家到便利店购物，整个过程也要20-30分钟时间。便利店一旦丧失便利的优势，其价值就会大打折扣。所以，便利店在未来，会面对重塑和新价值挖掘的问题。
便利店要突破，要与互联网融合，不是简单的叠加电商平台，而是从场景角度思考，重构新零售业态。
比如笔者在前文“家乐福、沃尔玛会被网上超市吃掉吗？”中提到便利店重构思路，把此段节录如下，抛砖引玉。
本套思路也是“重构”，网上超市与便利店（主营生鲜+水果+冻品）融合重构，产生1+1大于2的效果。
消费者用APP在网上超市购物，可在便利店（生鲜店）取货，但不仅是把生鲜店变成网上超市的取货点，而是两种业态深度融合，具体解释如下：
生鲜店布局及货架改造，四周靠墙货架顶部（1.7米-1.9米）留出网购订单的存放和宣传处，这样不占用生鲜摆放，而且有比较显眼的宣传效果；
生鲜店为线上引流，网上超市APP可预订生鲜店现场售卖的商品，第一天预订，第二天根据预定订单选商品，结账时可享受折扣。预定能降低耗损，提升销售额，这是折扣让利来源，这样做主要是为APP引流，吸引生鲜店的顾客使用APP，预定水果同时可下单网上超市任何商品（对于门店的折扣损失，网上超市节省的流量和配送成本可适当补贴线下）；
网上超市订单包装改变，放弃一次性纸箱，用塑料箱装商品，每个订单商品放到一个塑料箱中，每天集中配送到生鲜店，顾客取货时，打开塑料箱，用塑料袋装商品交给顾客。第二天总仓送货到门店时，回收塑料箱。这样做不仅顾客体验更好，还能节省包装成本，仓库直接到门店，少了一次分拣过程，对商品保护也更好。
放商品的塑料箱用封条封口，用芯片（RFID）感应技术减少清点交接过程，每个塑料箱都有编号，塑料箱的状态，所放商品对应订单，都在系统中有记录，更精准更省人力；（目前网购纸箱包裹由于一次性使用，所以难以使用芯片（RFID）感应技术，分拣和交接效率低，准确度低）
仓库到门店集中配送，假如某门店今天有30个订单，在仓库配货30个订单，集中送货到门店，和传统网上超市配送相比，等于减少了最后一公里配送，降低配送成本；
商品到生鲜店后，APP有消息提醒，消费者可选择到门店自提，或者另外付3元等门店集中送货到户，或者另外付5元让门店精确预约时间送货到户，网上超市与生鲜店结合，能满足消费者不同送货需求；（实际上目前大部分网购订单都没有真正做到送货到户）
为什么选择生鲜店与网上超市结合？
一是因为大众生鲜商品网上超市很难经营，线上线下经营商品不会冲突。
二是水果生鲜才是消费者最高频的购物需求，如果消费者到大卖场购买生鲜水果，那么消费者很可能也会购买超市其它商品，这样消费者在网上超市购物的可能性会降低，“生鲜店+网上超市”能形成闭环，基本满足家庭所有消费需求；
生鲜店和网上超市是相互促进的关系，消费者到生鲜店取包裹时，也会为生鲜店带来客流，生鲜店本身的客流能转化成网上超市的顾客。
生鲜店现场销售的商品，可以通过总仓配送补货，和网购订单一起送到门店，这能降低生鲜店进货成本。
【2 企业战略经典案例详细分析】
总结这套思路，是网上超市与生鲜店融合重构，降低流量成本和履单成本，提升顾客体验，也能为生鲜店带来客流，二者结合形成闭环，基本满足家庭所有日常消费。更多hi新零售。