今天的企业怎样突围？金恪集团( 三 ) _知识分享

模式：成为民生产业的中国“3G”
哈佛大学教授Che *** rough将投资分为四种方式：驱动型投资、补充式投资、期权式投资、被动式投资。其中前两者围绕企业的战略布局，业务协同等进行紧密或相关投资，后两者则更追求现金或期权/股权的财务回报。
中国能不能出现3G资本式的企业？以产业为本、抱着永续经营的宗旨进行赋能式投资，答案是肯定。但需要时间和土壤。
当下，在金恪的商业版图中，将消费营销业务提到了更高的位置。使其成为金恪幸福产业的延伸与承接，将优质产业产品源头和新零售终端部署的有效结合，拉动金恪整个产业链发展，带动了产业链整合布局，也让更多产业合作者实现价值共创、财富共赢。
与此同时，金恪加大了产业投资和资本赋能的比重，目的是融通金恪原有运营的民生实体产业及消费渠道，将价值再造放大，引动资本的引擎力量，加深产业的深度、扩张产业的广度，更为重要的是，实现了上下产业链和外部合作伙伴的资源优化配置，达成了多方互利、共赢创富的，更高阶的社会价值。
这套全新的商业模式是在原有的幸福民生产业闭环外，在大健康与大消费支柱产业强强而立之下，构建的一个由产业投资和资本赋能助推，由消费营销承接并反哺带动的，拥有源源动力，也让更多人共享财富价值的“永动体” 。
为这样的商业模式提供保障的是金恪独有的管理机制与梯队人才。
金恪打造了一套全新的组织模式——去中心化的自组织，构建开放式的创业生态圈，将层级制逐渐转变为去中心化，以共同的目标联合发展，让“部门公司化、公司平台化、平台生态化、员工创客化”，让金恪合伙人在共生共存、共赢共荣的理念下发挥自身更大效能。也就是在这样的管理模式创新下，金恪收获了员工合伙人300+、企业合伙人160+、战略合伙人30+、创客事业部20+的强大“合伙人”团队。
现任金恪集团副总裁、天赐集团总裁的赵鹏年仅40多岁，但已经满头白发，这位上海人已经是第5个年头常驻辽宁丹东。作为金恪众多派驻投资合作企业的高管之一，赵鹏像所有人一样以扎实的专业能力与管理水平将金恪管理机制和企业文化带到了天赐，并和当地融为一体，取得被投企业的创始人的充分信任，并全权授权，让双方的合作更加紧密。
除了创新，文化也是一种来自深层的内生力量。
未来：不断“折腾”创造可分享的价值
商业逻辑的回归是增长方式的回归，也是投资生态的回归。产业的价值池有两个特征，之一个特征是制造垄断，第二个是可以被分享。金恪选择的是后者。现在的金恪创始人们早已隐身其后，为让更多人实现“上市敲钟”梦想而努力。
在不断向外开拓的同时，金恪也在不断向内拓。金恪是一个罕见的不断“折腾”自身的组织。这种“折腾”缘于创始人团队对组织内外环境异化的深刻焦虑，而焦虑被认为是变革的更大动力，只有在海晏河清、歌舞升平中有所焦虑者，才能够成为抄底经济周期的掌舵手和时代弄潮儿。
中国的创始人大多不愿意放手授权，不太能够锻炼出全面的人才出来。在金恪，战略却是一个以高管团队为基础的集体决策过程。董事局会通过“一封信”的方式适时提醒、激发讨论、思辨修正、逐渐融汇了全体管理层的集体智慧。
“让听得见炮声的人来指挥” 。金恪的轮值董事长及CEO制度也由来已久。
自创立之初，由于股东结构的特点，金恪体制内便形成了董事局+董事会的决策机制。主要根据阶段重点产业发展需要，由集团经过考核筛选的资深管理人员出任，并在任期满后晋升为集团合伙人。
20多年间，五年一个周期，也历经了旅游、农业、酒店等多个领域的领导人出任轮值董事长及CEO，代表董事会行使管理职责，并最终向董事局汇报决策。这不仅实现了产业间的更大协同，还减少规避了管理中出现的决策失误等问题，这种管理机制对于一家通过不断并购重组扩张的企业而言，具有更大的现实意义。
【今天的企业怎样突围？金恪集团】谈及未来，金恪集团CEO周利强信心满满，“我们已经制定了3+3集团资本化发展路径，金恪将进入一个全新的发展阶段。”
2023年，金恪双轨并进，一方面，继续将民生产业这盘大棋下好，特别是发力大健康产业，为老百姓服务；另一方面，加大更多民生项目的孵化，让合作伙伴以合资、投资等模式加入到企业体系中，发挥金恪的平台价值。“国家共同富裕的历史使命需要我们企业做好这两件事。”金恪的进化路走得坚实而长远。

今天的企业怎样突围？ 金恪集团( 三 )

今天的企业怎样突围？金恪集团( 三 )