如何评价创新者的处方这本书( 四 ) _医院与工厂

何为“创新者的窘境”？随着时代的发展，为何会经常出现诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。“颠覆性技术”的创立者克里斯坦森教授在其巨著《创新者的窘境》一书中，深刻向读者揭示了“ 破坏性技术 ”这一专有名词。告诉读者何时该放弃看似正确的市场，何时不听客户的反馈倒是正确的做法；为什么看似无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路；如何发现未来企业赖以生存的市场并取得先机；应对来势汹汹的新技术浪潮，企业又该如何扭转颓势。
在书中教授通过不断分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，告诉读者两种创新模式，即延续性创新与破环性创新。前者指那些延续了行业对产品性能改善幅度的技术创新；后者指那些重新定义了产品性能的技术创新。面对市场发展，两种不同创新模式彰显出两种完全不同战略方向。在书中教授指出，优质企业在研发和采用延续性创新技术方面总是处于领先地位，但却没有任何一家因开发延续性技术的新兴企业进而抢占了更大的市场份额。所以教授告诉读者，面对延续性技术，我们可以做追随者；而面对破坏性创新，我们一定要做领先者。二者主要区别在于“ 价值体系的变化 ” ，即人们用以评价产品的标准变化，而没有预测到这种变化的竞争者失败的未来路径。
那么破坏性技术创新如何取代旧有技术，并成为行业领先者。教授通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地告诫读者，企业跨越到全新曲线，实现破坏性技术创新过程，重点需要遵从五个原则。原则一，企业依赖客户和投资者以获得资源。让企业开辟一个新兴市场，创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利。原则二，小市场无法满足大公司成长的需要。教授引用大小钢厂的案例，告诉读者，唯一途径是建立一个专门围绕破坏性技术创新的独立部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要破坏性技术的产品的客户手中。原则三，无法分析尚未存在的市场。既有固化思维束缚住我们对于破坏性技术创新市场的判断，经常会出现错误的预估，只有不断去学习了解，才可以不断掌握破坏性技术创新市场。原则四，一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。我们必须在失败和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，新的潜能可以弥补这种缺陷。原则五，技术供给可能与市场需求不一致。书中介绍，小钢厂最初只能做一些大钢厂废弃的材料，后来逐渐成为可以与大钢厂共同分得市场一杯羹的企业。其实小钢厂就是利用破坏性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带，密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
尽管有些破坏性技术创新成功取代了旧有技术，却依然很难长期保持优势地位。教授告诉读者，资源分配导致破坏性技术创新永无出头之日。大部分企业即便看到破坏性技术创新，也不敢轻易舍弃尚处于盈利阶段的主营业务产品，久而久之，让企业破坏性技术创新越走越远。成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们所固有的财务结构和企业文化的制约，这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。另外新兴企业发展到一定阶段总会进入高端市场，但成熟企业进入低端市场很难。新兴企业会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的产品足以吸引更髙价值的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。这一向高端市场移动的理性模式会在低端市场形成一个竞争真空，形成一种向上迁移的吸引力，吸引技术和成本结构更加匹配的新兴企业参与竞争。
全书提出了一个理论性强、具有广泛适用性、并在管理上有实际意义的分析框架，便于解释企业发展中遇到的破坏性技术以及这类技术如何促使一些历史上管理最好的企业失去在行业中的领导地位。全书中教授重点向读者传达这样一个信念，创新并不是企业核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新是经过创新大潮后，创新者又面临新的困境，即如何在促进创新文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。