如何评价创新者的处方这本书( 二 ) _医院与工厂

小明是A工厂的CFO ，他正焦头烂额，公司的财务总监已多次警告她，工厂A的费用率是集团所有工厂最高的，而且产品品质也是最差，返修率超过10% ，如果他不能控制费用，特别是间接成本，工厂A将被关闭掉。但小明已经尽最大努力控制了成本， A工厂已经20多年也没有整修过，前台小妹早就替换成一个电话薄，而且每个员工都很忙。小明只有去集团的明星B工厂取经，在那里他惊奇的发现B工厂不仅装修得气派非凡，而且前台小妹很漂亮，那里CFO甚至还有一个专职秘书。他观察到B工厂不像A工厂有蜿蜒崎岖的生产线，它只有两条笔直的生产线，它的产品仅涉及到2-3种生产途径，收益于规模， B工厂较低间接费用被分摊到了大量的产品中。而A工厂，没有B工厂的规模优势，更重要的是它产品系列是工厂B的10倍，复杂的管理导致间接成本高得吓人。A工厂的调度员、稽查员、材料处理、成本会计等开销在B工厂根本不存在。小明直觉复杂的产品种类比规模对A工厂的费用影响更大。为此小明收集了密西根制造公司内所有工厂的相关数据，发现这个现象：规模翻一翻，单位产品的间接成本惠下降15% ，产品系列翻一翻，间接成本惠增加25%以上。
综合医院类似于A工厂，由于提供的医疗服务众多，有很高的间接成本，很难核算。医院‘直接劳动’提供者是医生和护士，但他们实际上把大量时间花在管理活动中，如调度、赶工、维修、记录、运送等，据估计综合医院的间接费用率是社区医院的一倍以上。因此批评综合医院高成本就像批评A工厂没有控制间接成本是一样的，这是其商业模式决定的，无论上多少IT系统和设备都无法改变其成本结构。
最终小明认为商业模式是总成本问题的主要原因，比较两个工厂的效率并没有意义， A工厂和B工厂实际上采用两种不同的商业模式。A工厂定位是在需要时能生产任何人设计的任何产品-「解决问题」，它大部分的费用不是标准化、销量更大产品造成的，而是定制的、低产量的产品导致的。B工厂是制造它能制造的性价比最高的产品-「增值服务」。它们采用了不同类型的人员组合和资源，成产流程也完全不同。A、B工厂其是都很有效率，只是有不同的定位。
而综合医院则是混合了两种商业模式，一种是「解决问题」：专家也无法对某些疾病确诊，需要多次检查进行实验性的治疗，这部分很难标准化，依赖于医院的资源-直觉判断、病历数、检测设备。另一种是「增值服务」：即有明确的诊疗路径，可标准化，承诺疗效，比如心脏搭桥、血管成形、髋关节手术等。这些增值服务与大学、工厂、餐馆厨房里的生产活动没什么两样，半成品经过加工变成产品提供给客户。
A工厂是密歇根制造公司历史最悠久的一个工厂，一旦某个新产品规模足够大，公司通常会把产品转移到某个更专业化的工厂中。几年前小明极力反对将占A工厂25%业务量的轻型轴承转移到B工厂，因为这条生产线吸收了A工厂25%的间接成本。小明是理智的，转移后A工厂的费用率明显增高，他不得不花两年时间说服客户接受更高的产品定价。这对A工厂虽然很痛苦，但对密歇根制造公司整体有益。公司通过两种模式为客户提供两项定价合理的服务。而它的竞争对手印第安那标准公司，只有一座类似于A工厂的综合性工厂，曾经是轻型轴承市场的领导者。当将轻型轴承业务转移到B工厂后，由于密歇根制造公司能够更低的定价，他的市场份额很快流失。而随着市场份额的下降，该公司发现一直无意中用来补偿其它特殊业务的利润也消失了，公司陷入危机直到倒闭。
专注业务、减少复杂不仅能合理定价，而且能大幅提高效率。1980年福特雷鸟提供了250 000 种不同组合的汽车型号，而丰田、本田只有7个系列车型，通过精益生产等方式持续改进，日本汽车厂商在效率上长期领先于其它汽车厂商。