硬件创业的15大经验创业经验有哪些( 二 ) _生活百科

因为如果是圆的，透镜部分就会有一段弧面，灯光打出来就会直射到用户的眼睛，产生炫光。我们设计的灯臂不仅是扁平的，在透镜部分还微微向里推进去一点儿，这样灯光就完全不会直射到眼睛，可以保护用户的眼睛。
大家在市场上可以看到很多台灯的灯面都是圆弧形，甚至一些所谓的护眼灯都是这样的设计，其实这样是做不到真正护眼的。所以我们忍痛放弃了更漂亮的弧面设计，做成了平面。
我们团队内部很少谈改变世界什么的，更多的是在聊产品怎么做好。
——米家LED台灯负责人姜兆宁
05 硬件公司进化到最后它会产生哪几类价值硬件公司进化到最后，会产生这些价值：
一、品牌价值：
太偏科技的品牌，一旦没有产品的支撑，品牌价值很容易很快消失。的品牌，能在不断的品类变化中，相对容易地持续运营。
二、渠道价值：
一些公司所经营的品类，其产品的技术属性比较弱，往往会更多地强化自己的渠道价值和品牌价值。
三、技术价值：
技术驱动的产品公司和团队，虽然不太容易把公司做死，但也不容易把公司做大；只能寄希望于穿越产业周期抓住新的品类机会，以后做大做强自己的品牌和渠道。
四、互联网服务价值：
智能硬件迭代到最后，不是死亡，就是孕育出一个互联网服务。如果死亡，那只能换一个新硬件品类继续迭代，到最后硬件版本，看看能不能孕育出一个互联网服务。
五、产业链整合价值：
大多数公司都无法达到产业链整合的高度，作为智能硬件创业者，我们起码要清楚知道，大多数智能硬件都只是一个工具，这个工具要找到自己所属的行业，去服务于行业。
当我们推演自己公司进化的终局，与其去想我们如何发展技能把现在的竞争对手打死，不如想想我们所归属的产业里，最终最有价值的那个部分是什么，进化到最后，我们是不是可以攫取到那一部分价值？我们能不能早一点瞄准产业里那块最肥的「肥肉」？
———小米手环负责人黄汪
06 标准是用户给的而不是自己定的我们的产品是耳机，也是全球范围内首次把铍振膜用在小耳机上的「吃蟹人」。
以前，这种「贵」金属只在一二十万的高档音箱里存在。铍这种金属很特殊，质量极轻，价格高，是振动频率最快的金属之一，用它做出的音响器材，音质近乎完美。
但以前没有一家企业把铍用在耳机产品上，原因很简单：首先，成本太贵，难以接受；其次，铍是一种极为活跃的金属，工艺上不好掌控；最后，要有足够订单，生产商才愿意上新设备，改造生产线。
起初，供应商对我们提出这么高的质量标准要求表示不解：「准备用在99元圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。这要求太高了，别说国内企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。」
但1MORE就是认定这一标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。
——小米耳机负责人谢冠宏
07 创始人不懂财务和供应链是大灾难对于很多的技术团队都会遇到一个通病，就是创始人不太懂财务，又不懂供应链。
创始人不懂财务挺可怕的，比如说我在B轮之前都活的挺有滋有味，你产品并不多，手里又有钱，很多东西不用关心，一旦开始大量发产品了，这个时候大家都知道现金流特别重要，但当你不懂财务的时候，恰巧不懂供应链，对于做硬件的团队来说，可能是一个灾难。
成功其实特别难复制，每个公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那几个原因上，团队崩了、资金断了等等。
我在诺基亚干过四年的供应链，也学过MBA，好歹懂一点财务，但是依然控制不好库存，要么发现这么多库存，要么发现库存又不够了。
在供应链里面有一个名词叫「鞭子效应」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，会产生逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息和实际顾客的需求发生了很大的偏差。
当你产品好卖，一旦出现缺货风险，经销商就会增加定单，怕他们没有货，那么就会造成假象，好像我们这个需求很旺盛。等你货一齐全，他们又不要那么多，一下子库存又高了，
我们曾经发生过这种事情。大几百万的库存，这个太高了，原来在诺基亚的时候，诺基亚能够实现零库存，这是多么了不起的控制，我这么小公司这么多库存，这是很可怕的。

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