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3、工地代表与监理关系 。监理作为合同关系,受中心委托实施对工程的总体控制,在形式上我们要无条件的支持监理,全力维护他们的权利和威信,但要做好监督和检查,发现问题,单独沟通,不要犹豫,充分利用、发挥好监理的作用 。
五,利用好经济权,实现对工程的把控
工地代表要充分利用工程拨付资金这一权利对工程控制的作用,对参见各方提要求,抓落实,实现工程建设的阶段目标和总体目标 。
工程现场管理
工程现场的管理是一项系统的复杂的工程,各个方面是相辅相成,相互牵扯,要做好现场管理,必须从以下三个方面做好工作 。
一,前期管理——管理的核心
这里前期管理所指的是工程建设过程中任何一个分项工程进入工程实体建设前的管理工作 。简要地说就是自承包方中标到工程实体开始建设为止,这个阶段是核心,最关键,在这一阶段主要研究的是图纸、招投标文件、合同以及工程现场的实际情况等,任何一项的漏洞或错误都会对我们以后的管理造成工作上的被动和经济上的损失,现场管理人员对这些资料内容的不熟悉,将造成管理工作上的失误和信息的缺真 。
在这一阶段我们须从以下三个方面做好准备工作:
1、审核图纸,解决图纸自身存在的问题 。现在设计院出来的图纸,因为工期、责任心、技术力量等因素往往错漏百出(在省委党校一、二期施工阶段比较明显),这就要求我们工地代表组织好监理、施工单位,同时协调好中心有关的技术人员提前多看图、多审图,提前发现图纸的错漏,并及时解决,保证图纸的准确性和合理性,从龙头上堵住错漏,挽回工期和经济损失,延伸一下,在每一阶段施工前,都要研究图纸,做好准备 。同时针对工程实际情况,了解工程做法是否与工程建设实际配套,目前,受专业水平的限制,使用单位在设计委托任务书方面,对于工程整体完成后,装修标准现场定,造成工期控制难度加大,工程费用增加 。
2、了解熟悉标书合同 。我们要对合同范围,承包企业的承诺、服务做好充分的了解熟悉,解决标定的合同范围是否有遗漏、是否有重复,才能有利于以后的工程管理,加重我们与对方的商谈砝码,赢得对方的尊重 。例如:我们有一工程中,空调供货合同明确指出:“供需双方若对合同提出变更意见,应采取书面形式于交货之日前30天向对方提出合同变更请求,”工地代表在了解合同内容后,想到曾收到一份设计变更,取消两台风机盘管,立即召集供货单位落实,虽然事后确认合同数量已减少了这两台风机盘管,但如果我们不了解,而合同中又包含,那么我们需支付这两台设备的费用 。再比如我们某工程配电箱招标后,专业工程师在收到投标文件后,发现漏报一开关,因数量多,总价相差约四五万元,在未签合同前,通过双方协商,圆满解决了问题,避免了损失 。
3、核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符 。目前我们的工程在空旷地带的比较少,工程现场往往涉及到原有建筑物的拆除,地下管线不详,涉及改造工程的,预想不到的事情更多,因此我们要充分了解现场,核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符,解决问题在事前 。
二,中期管理——管理的重心
这一阶段主要是现场的质量、进度、成本以及沟通协调的问题 。这个阶段是重心,最复杂繁琐 。我觉得这个阶段可以通过人员分工、任务分配来完成 。从大的方面来讲,什么人管哪一栋楼,什么时候定期或不定期检查工地,什么时候要完成什么目标,谁主抓现场、谁主抓技术、谁主抓沟通协调、处理各种社会关系……,从小的方面讲,短期目标谁主抓那几件事,谁负责另外几件事……,这样分工清楚、责任明确、又充分发挥各自的特长,就比较好管理,但有分工,绝不能分家,绝不能她的事我不管,我的事他不管,谁的事都是我们项目中心的事,哪一个环节都不能出现纰漏、差错,必须及时沟通,每一位都要了解工地的总体情况,对于项目中心来说,每一项工程都备受关注,工程建设任务很紧急,如何抓好这一阶段的现场管理,质量、进度、投资是相辅相成的,下面我就从这三个方面与大家交流一下 。
(一)质量管理
工程质量管理中的质量控制主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制,工程现场质量控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制,简单的说就是材料、构件、设备本身质量控制和施工、安装工艺过程的质量控制 。以土建工程为例来说:目前,无论是监理单位还是施工单位,都比较重视工程主体阶段的施工质量,确保不出现大的质量事故和安全事故,但对于框架填充墙、抹灰等后期工程质量较放松,以致出现墙体裂缝多,抹灰面平整度不够等问题,造成维修工作量加大 。在工程装修阶段,因为使用单位的原因,多数面层材料的花色、样式均由使用单位领导选定,监理、施工单位为满足使用单位要求,比较注重花色、样式,而忽略内在质量,一旦发生质量问题,就以“这是领导定的,我们也没有办法”等理由来搪塞 。质量控制主要在以下几个方面 。