【案例|案例：项目经理的阴谋诡计】1、案例:项目经理的“阴谋诡计,从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后 ， Sam回到办公室 ， 翻出了以前的项目档案 。
原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统 ， 但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动 ， 导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况 。
究其原因 ， 很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活 ， 流程都是固化在程序里 ， 根本无法适应业务的调整 ， 而重新修改代码的代价又太高 ， 工期也无法保证 ， 所以只好选择放弃 。
放下手中的项目档案 ， Sam感到压力重重 。
市场部是公司的“消费大户” ， 每年在市场营销上的投入高达几千万 ， 然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门 ， 一直靠人工的方式来管理庞大的营 。

2、销费用 ， 整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里 ， 是否获得了预期的效果 ， 有没有被挪用和浪费 ， 甚至被贪污,从当前费用管理的情况来看 ， 存在着业务流程混乱 ， 计划变更频繁 ， 合同管理松散 ， 费用报销严重滞后 ， 工作效率低下等诸多问题；总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态 ， 没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用；对营销费用的投入和收效知之不详 ， 制定费用预算时往往只能“跟着感觉走” ， 没有切实可信的数据可供参考 。
眼前状况堪忧 ， 前方荆棘密布 ， Sam犯了难 ， 这个项目到底该怎么做呢,案例参考意见,首先 ， 明确项目定位 。
市场部作为公司营销策略的制定者和执行者 ， 其营销行为的成功与否 ， 对整个供应 。

3、链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响 ， 其重要性毋庸置疑 。
市场部本身的业务繁多 ， 包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等 ， 从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看 ， 对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重 。
因此 ， 项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务 。
根据目前信息化的发展趋势和业务需要 ， Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台” ， 把建立起一个包括“预算管理计划制定计划变更管理合同管理费用报销”在内的营销费用全周期管理的闭环回路作为项目目标 ， 为市场部提供一个灵活完善的营销费用管理平台,其次 ， 确定解决方案这个项目的难点在于对业务的理解和把握上 ， 既要考虑到现有的业务 。

4、流程的实现 ， 也要兼顾到对业务流程的优化 ， 既要符合基层用户的习惯 ， 也要满足高层领导的管理和分析的需要；另外 ， 因为已经有过一次失败的经历 ， 为了增强用户的信心和重塑开发部的信誉 ， 一定要尽量降低项目的风险 ， 保证成功上线 。
因此 ， 选择一个合适的解决方案至关重要 。
在设计上 ， Sam采用了灵活的审批流设计和简洁的界面风格；在技术上 ， Sam决定放弃刚刚引进、还没有成功应用的新技术 ， 而选择了成熟的、已经广泛实施的现有技术架构 ， 这样既降低了技术风险也便于实现代码重用,再次 ， 充分的需求分析 由于现有业务流程的混乱 ， 在项目初期 ， 恐怕没有人能够提出一份全面细致的业务需求 ， 而且市场部（尤其是分公司）的市场人员对信息系统的认 。

5、识和接受能力普遍比较差 。
因此 ， 为了能够充分了解业务需求 ， 加强与用户的沟通和交流 ， Sam决定在需求分析阶段通过建立系统原型来配合需求的收集和分析 。
通过系统原型的建立 ， 可以将空泛的业务流程具体化、形象化 ， 使其更加直观地展现在用户面前 ， 让用户可以亲身感受到系统上线之后会给自己的工作所带来的改变 ， 并逐步培养他们使用系统的习惯 ， 以及使用系统来解决实际问题的能力 。
既便于全面收集各方的需求 ， 也为系统的顺利实施奠定了基础,然后 ， 选择生命周期模型 需求分析阶段的系统原型 ， 因为采用的是成熟的技术架构 ， 故而可以将其一直迭代到代码开发阶段 ， 直至系统交付 ， 所以采用“迭代原型法”的开发模式是最恰当的选择 。
采用“迭代原 。

6、型法”的开发模式具有很明显的优势 ， 可以尽量在项目早期发现问题 ， 降低项目后期发生需求变更的风险,最后 ， 循序渐进地实施项目 为了保证系统最终能够成功上线 ， 必须注意实施过程中所采取的方法和步骤 。
费用管理的业务涉及到总部市场和全国所有的分公司 ， 系统的最终用户遍布全国 ， 而且人员众多 ， 水平参差不齐 ， 因此想要在所有分公司一次性同时上线 ， 几乎是不可能的 。

来源：(未知)

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