比较合理的方式是 ， 首先在总部市场和北京分公司做试点 ， 因为他们与开发部在同一个办公地点 ， 并且用户的计算机水平也相对比较高 ， 培训和调试的成本比较低 。
等到系统稳定运行一个月以后 ， 再向全国推广 ， 届时有了总部和北京分公司的成功经验 ， 可以达到以点带面的示范效果 ， 将会大 。

7、大降低实施风险,Sam还需要一些无伤大雅的“阴谋诡计”来保证项目的顺利进行 ， 正所谓 ， “兵者 ， 诡道也” 。
简单点说 ， 就是以下几点 。
项目初期 ， 以用户为中心 项目初期 ， 用户刚刚开始接触系统原型 ， 系统的界面风格、操作模式、按钮设置等是用户最直观的感受 ， 尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说 ， 这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受 。
在这一时期 ， 为了让用户能够比较容易接受 ， 项目经理要尽量按用户的习惯来设计和修改 ， 在这些特性上可以做出最大程度的妥协 ， 只求能让用户慢慢习惯使用系统即可,项目中期 ， 树立项目经理的专业权威 到了项目中期 ， 系统的界面风格和基本流程已经确定 ， 在这一阶段 ， 要“ 。

8、怀柔”与“高压”并用 。
怀柔对于一个非关键、双方有争议的功能需求 ， 项目经理可以先按照用户的想法来做 ， 但是一定要事先强调自己的看法 ， 并指出用户的想法可能存在的风险 ， 同时保留自己的意见 。
待功能按用户的要求实现之后 ， 用户会发现 ， 这样做果然是会出问题的 ， 还是项目经理说的对 。
这个时候 ， 项目经理在用户心中的专业权威就树立起来了 ， 以后再出现争议的时候 ， 用户就会给予项目经理充分的信任和尊重 。
高压当项目经理在用户心中成为权威之后 ， 对于一些开发成本很高而使用价值不大的功能需求 ， 项目经理就可以利用自己的权威来向用户“高压”一下 ， 使用户同意取消该需求或者放到项目的二期、三期的时候再实现,项目后期 ， “威逼”加“利诱” 。

9、 在后期的实施过程中 ， 项目经理要学会“威逼”和“利诱” 。
对先期的试点用户“威逼”对于第一个吃螃蟹的人 ， 困难是可想而知的 ， 为了保证不会半途而废 ， 除了对其加强培训之外 ， 取得高层领导的支持 ， 通过高压手段保证系统真正用起来并且能够用下去 ， 是十分必要的 。
对后期跟进的用户“利诱”前期的成功经验已经摆在那里 ， 项目经理所作的就是将实施系统所带来的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等 ， 充分的介绍给准用户知道 ， 使他们对系统上线和随之而来的好处充满信心,案例,A公司为B运营商建立一个业务平台 ， 并采用合作分成的方式 。
所有的投资由A负担 ， 平台投入商用之后运营商所收取的收入按照一定的比例与A分成 。
同一时间 ， B运 。

10、营商与C公司合作建立这样一个业务平台 ， 设备以及技术均独立 ， 也就是说同时有两个平台提供同一种服务 ， 两个平台分别负责不同类型的用户 。
但是整个项目进行了10个月 ， 并经历了一个月试用期之后 。
准备商用的第一天 ， 运营商在没有任何通知的情况下 ， 将所有用户转到了C公司建立的平台上去 ， 也就是停止使用A的平台 。
整个项目投资超过两百万 ， 包括软、硬件以及各种集成、支持、差旅费用等等 。
现在A所有的设备被搁置但不能搬走 ， 并没有被遗弃 ， 运营商口头声称还会履行合同 ， 按照原来的分成比例给A收入 。
但是A无法得知每个月的使用情况、用户多少 ， 所以根本无法知道A究竟应该拿到多少分成 。
所以 ， 运营商的口头承诺根本如同鸡肋 。
1.从项目管理的九大知识体系来讲 ， 我们能不能避免这样的事情发生？ 2.出这样的事情 ， 项目经理有没有责任 。

来源：(未知)

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标题：案例|案例：项目经理的阴谋诡计( 二 )