如何真的建立学习文化？｜红杉汇内参 [编者按]很多公司都在嚷嚷说要

文章图片
[编者按]很多公司都在嚷嚷说要成为学习型组织，然后做的第一件事——有时也是惟一一件事是，成立内部读书分享会。这显然是不对的。建立学习文化，意味着建立一种持续进步、追求卓越的文化。而鼓励进步的发生，首先是从建立员工的心理安全开始，也就是不怕失败、敢于表达异议、勇于创新冒险。在绩效型文化中，人们会想着努力证明自己；而在学习型文化中，人们更关注改善自身以及周围组织。要想产生这样的转变，需要领导者自身的谦逊、开放和包容。每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为[红杉汇内参] 。

文章图片
内参每家企业都想建立和改善学习文化。在这种文化中，员工会求知若渴，虚怀若谷，保持好奇心，重新思考自己的做事方式。学习文化的基础是心理安全，敢于冒险而不惧后果。有证据表明，当团队在心理上有安全感时，他们更愿意承认自己的错误并弄清如何阻止错误，他们也更乐于提出问题并探索创新的解决方案。建立心理安全
给想要建立心理安全的管理者的标准建议是建立开放性和包容性模型：征求有关如何改进的反馈，会让人们感到冒险是安全的。为了测试该建议是否可行，我们进行了一项实验。在多家公司中，我们随机分配了一些管理者，要求他们的团队提出建设性批评。在接下来的一周中，他们的团队呈现了较高的心理安全性，但正如我们所料，这种情况并没有持续。一些管理者不喜欢所听到的反馈，开始出现心理防御。而其他人则认为反馈毫无用处或感到无奈，无法落实到行动上，这使他们自身不愿继续寻求反馈，团队也不愿继续提供反馈。另一组管理者采取了不同的方法。这种方法在第一周的影响较小，但在整整一年后却带来了心理安全的可持续增长。我们没有要求反馈，而是让这些管理者分享他们过去在接受反馈和未来发展目标方面的经验。我们建议他们向团队介绍自身从建设性批评中受益的经历，并确定他们现在正在努力改进的领域。通过大声承认自己的一些缺陷，管理者们证明了他们可以接受并公开承诺保持对反馈的开放态度。他们较好地处理了员工的心理脆弱性，使团队更愿意谈论面临的问题。员工提供了更多有用的反馈，因为他们知道了管理者的工作重点。管理者们受到激励，采取更多措施广开言路：他们开始进行“随你问”式的咖啡聊天，通过征求建设性的批评来开启每周一次的一对一会谈和每月的集体会议，每个人都分享他们的发展目标和进展。建立心理安全既不是孤立的环节，也不是待办事项清单上要勾选的任务而已。在讨论自身弱点时，我们实验中的许多管理者起初都感到尴尬和焦虑。他们的许多团队成员对这种脆弱性以及不确定如何应对感到惊讶。一些人则对此表示怀疑，他们认为自己的管理者可能在坐等恭维，或挑选那些对他们有利的评论。而随着时间的流逝，随着管理者不断表现出谦卑和好奇心，这种状况才发生了变化。学习文化VS绩效文化
但是，尽管心理安全消除了挑战权威的恐惧，但这并不一定会激发我们首当其冲地质疑权威。为了建立一种学习文化，我们还需要建立一种特殊的责任制，即引导人们重新思考自己的决定。在绩效型文化中，人们要对结果负责：项目是成功还是失败？但是，行为学家发现，只关注结果会令人们很容易继续失败的行动方案，直到高风险的决策出了错，人们才停下来重新检查自己的做法。专注于结果可能对短期绩效有好处，但可能会成为长期学习的障碍。在学习型文化中，人们不会停止进步。他们扩展了平衡计分卡等其它绩效考核工具，以使其他人对流程和结果负责。因为即使某项决策的结果是积极的，也不一定意味着这就是成功了。如果决策过程很深入，则可以将其视为进步：你发现了更好的做法。如果结果是不好的，也只在决策过于草率的情况下才算失败。所以，尽管结果可能不够理想，但是只要你对决策进行了全面评估，则说明你已经进行了一次明智的改善学习文化的实验。进行这些实验的理想时间是要决策的事项相对不那么重要的时候。在太多的组织中，领导者在进行测试或投资新产品之前会要求团队保证结果是令人满意的。这相当于告诉古腾堡，只有当他拥有大量满意的客户时，才会资助他的印刷机发明；或者向一群艾滋病病毒研究人员宣布，只有在他们的治疗有效后，才能资助他们的临床试验。要求在实验一开始就提供效果证明，是进步的敌人。这就是为什么像亚马逊这样的公司都使用不同意和承诺的原则（disagreeandcommit）。正如杰夫?贝佐斯在年度股东信中解释的那样，创新实验并非从要求提供令人信服的结果开始，而是从鼓励人们敢于冒险开始。 “喂，我知道我们对此有不同看法，但是你愿意跟我赌吗？”学习型文化的目标是鼓励这些实验，让重新思考变得常见，让它成为习惯，人们才会毫不犹豫地提出新的想法。在绩效型文化中，人们通常会沉迷于最佳实践。但风险在于，一旦我们宣布什么是最佳范例，思考就会止步不前。我们宣扬其优点，不再质疑其弊端，不再对不完善和可改进之处多问几个为什么。一个组织的学习应该是一项持续性活动，但是最佳实践仿佛已经暗示了终点。而始终寻找更好的做法才可能有更好的发展。应该把这当作一个组织对学习和进步的追求。当领导者能够分享对自己的苛刻评价时，一些权力距离随之消失。此后，员工就不再惧怕付诸实践，他们知道领导者可以接受不同的声音，员工的心理也就不会变得脆弱，而更容易与高层领导沟通。在绩效型文化中，人们会想着努力证明自己。但在学习型文化中，人们更关注改善自身以及周围组织。情报