一个改变，铺就长牛之路昨天和一位私募基金的创始人

昨天和一位私募基金的创始人交流了很长时间，他曾任一家头部公募基金的投资总监，所谓功夫在诗外，考虑问题的视野和角度，已经超越了资本市场本身。
他基本的观点可以概括为，中国正沿着一条虽然略显曲折，但是依旧光明的道路拾阶而上。不管横向还是纵向，我国经济和社会发展的成就和韧性都是客观存在，未来其中蕴含着巨大的投资机会。对于投资者来说，要做的就是坚定信心，做多中国。
说到对于未来的期望，从宏观到微观，我们交流中提到最多的就是机制的转变，沿着前期我们讨论的话题，微观层面的机制转变，会带来全社会效率层面量变到质变的跨越。
在前期我们讨论了万科的事业合伙人制，海底捞的师徒制之后，今天来关注永辉超市的赛马制，来观察作为激励机制的不同落地形式，如何与不同的行业进行结合，从而有利于上市公司的经营长期稳定地持续增长。
先来了解一下永辉的合伙人制+赛马制的基本内容。
以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。
而赛马制则是对于合伙人团队的考核机制，按照各业务条线进行考核，以合伙人团队为单位进行，涉及到区长、店长以及小店合伙人等。
但凡赛马，就必定优胜劣汰，排名靠后的合伙人团队面临降职、退出岗位甚至解散团队的惩罚。

文章图片
说到赛马制诞生的背景，有一篇文章是这样描写的：
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们刚能温饱，很难有什么干劲。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，一线员工是这种状态的话，码放果蔬的时候就会有“往这边丢”、“往那边砸”的现象，反正超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，就无法吸引消费者购买，进而对整个超市造成影响。
很显然，事不关己，高高挂起这样的想法是导致这种现象产生的主要原因，背后是激励机制的缺失。当时永辉在全国有6万多名员工，如何既增加员工的积极性，又做到成本可控，同时增加企业的收益呢？
在这样的背景下，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制” 。
毫无疑问，合伙人制+赛马制对于调动企业员工的积极性产生了积极影响，我们看到永辉超市的净利润从2010年上市当年的3亿多，增长到今年前三季度已经是近15亿元，同时还吸引了京东和腾讯的战略投资。
我们看万科，海底捞，还有永辉这三个企业所属的行业：万科的房地产是一个资金密集型行业，每一个地产项目的投资安全是激励机制关注的重点，所以他的合伙人制对应的是项目跟投制度。通俗地讲，就是个人要掏钱一同参与新项目的投资。
海底捞所在的餐饮业是一个非常古老的行业，通俗地讲经营餐厅也是一门“手艺“ ，但凡是手艺，就涉及到传承，所以海底捞的合伙人制度的体现形式是师徒制，其中店长又是师徒制的核心。
永辉所在零售行业，最关注的经营指标是收入，毛利还有破损率等等，其中像生鲜的损耗是衡量一个超市经营效率的一个关键指标。
对于大部分行业来说，变动成本和收入正相关，但是对于超市来说，特别是生鲜超市来讲，则是完全不同的逻辑。因为损耗的存在，变动成本有可能可收入负相关。因为生鲜的保质期有限，收入下降就意味着损耗加大，变动成本上升，因此员工的责任心和主人翁意识就显得尤为重要。如果把这种意识进行量化，就是永辉的合伙人制+赛马制。
我理解赛马制的核心就是通过调动员工的积极性，来尽最大可能地控制成本，增加收入。虽然这对于任何一家企业来讲这一点都非常重要，但是对于净利润只有两三个百分点的零售行业来说，利润率的轻微变化，将会带来利润端的极大弹性。
最后，还有一点更进一步的思考。
在我印象当中，不管是万科的事业合伙人制度还是海底捞的师徒制，都没有明显涉及到末位淘汰这样的字眼，但是永辉的赛马制，其实就是末位淘汰。或许是因为行业的差别导致了这种变化，但是末位淘汰制度的负面效应也不容忽视。他是否会让企业在更大规模上会遭遇发展瓶颈，还有待观察。