寻找红色气球的六度空间网络 | 新书《相变》( 三 ) 导语相变是一个物理学概念

DARPA用其他东西代替了传统的职业阶梯结构：让项目经理成为圈子中的公众人物，赋予他们自由选择项目、拟定合同、管理时间节点和设定目标的权利。这种可见性与自主性的结合，产生了巨大的动力，即同行压力。
当我们谈及股权的时候，一般说的是股票期权、分红或其他能够将员工的经济利益与项目捆绑在一起的类似奖励。这些都是股权的有形形式。而同行的认可却是一种无形的股权，不能通过股份或者奖金来衡量，但是能带来更加有效的激励效果。这就好比同时使用胡萝卜和大棒子。
拿破仑曾经说过：“战士为勋章而战。 ”对于公司中层而言，勋章就是同僚的认可。想象一下一名计算机图形学泰斗受邀参加一个学术会议，做完报告后收获一片赞美的感觉。
这种无形的荣誉可以迅速转变为一种有形的收益。如果你的工作需要与外部进行合作，开发新的创意，而你又是被业界认可的管理人才、科学家、发明家或其他富有创意的人，那么公司就会选择你而不是你的竞争对手做项目经理。公司会交给你更多的奇思狂想项目，这会对你的职业生涯产生巨大的促进作用。同时，如果你在业界十分有名，那么你将来也会拥有更多的工作机会。
这种合作伙伴关系也能减少行政干预。小组以外的专家评议能够避免行政思维的干预，从而更加客观。这些公正的评价对一个系统的稳定性有着至关重要的意义。一个项目的失败到底是因为背后的技术未发挥作用（假设错误），还是因为员工办事不力（操作失败）？一个项目的成功是因为工作人员的杰出工作能力还是因为侥幸？就像我们观看体育比赛的时候，双方是凭实力得分还是靠运气得分，这两种情形之间的区别非常大。
DARPA的准则——提高自主权和知名度，这对一般公司来说并不适用（一般公司不会有颠覆性的研发项目）。尽管如此，每一个组织都能找到提升这种自主性、知名度以及柔性股权的方式。
其中一个例子就是开放式创新的增长。在开放式创新领域，公司与顾客（往往是早期用户或超级粉丝）或合作伙伴（供应商或销售商）联合起来开发新的想法、新的技术或者相关市场。在红气球实验中，人们通过互联网寻找一定范围内的优质资源，这个例子使我们思考如何才能快速激发大众的热情。
在科技领域亦是如此。软件公司通过在开发者社区中发布待测试软件以迅速获得反馈。生物公司与科学家或病人合作进行产品研发已成为一种流行趋势。最近，这种模式跳出了科技圈。一家公司设计了随温度变化的啤酒罐，罐子上的山峰商标可以随温度的变化而变化，当达到最适合饮用的温度时，商标将由白色变为蓝色。卡夫公司也依照这种原理开发了不会融化的巧克力，使我们在夏天免受被巧克力粘牙的尴尬。
开放式创新一箭双雕。一方面，公司常常从热心的参与者（就像在红气球挑战中靠垃圾食品果腹的佐治亚理工学院团队和杰出的麻省理工学院团队）那里获得新想法。同时，他们还提高了柔性股权——圈内同行的认可。当然，在选择开放式创新和保护竞争机密之间，需要好好做出权衡。
随着科技的迅速发展，越来越多的公司都认为这种开放式的创新模式远胜于老式的封闭式创新模式，尤其是当我们看到这些模式所带来的长远收益时。
我们希望把这几个诺贝尔奖的获奖成果结合起来：把两个独立学科的原则应用到解决同一个问题上。我们正在研究激励机制的细微变化将如何影响集体决策。
要想理解为什么团队和公司会突然不善于创新了，仅仅通过孤立地分析个体行为是无法找到答案的。良好的创新能力是一种集体行为。这是“更多即不同”的另一个例子。
最后，在与团队或群体中的个体合作时，上述所有因素都可以被视为结构中的元素，与之前提到的关于文化的部分形成鲜明对比。
然而，一个词或一个主题被滥用到无意义的程度，并不意味着它就应该被完全摒弃。复杂的系统——许多相互作用的智能体，无论是市场上的买方和卖方、公司的雇员和经理，还是湍急河流中的水分子，都体现着它的含义。最有趣的问题却鲜少有简单的答案。例如，在人体的复杂系统中，某些基因会导致某个人罹患糖尿病或癌症的可能性更大，但生活方式的选择也很重要。喝一加仑含糖饮料会导致糖尿病，吸烟会使肺癌的发病率更高。基因和生活方式都很重要。团队和群体也是如此：结构和文化都很重要。