哈斯廷斯|自由与责任：网飞快速成长的密码文/刘戈在成为一

文/刘戈
在成为一家世界领先流媒体视频平台之前，网飞（Netflix）是一家通过邮寄出租DVD光碟的公司。在DVD成为主流的视频载体的同时，网飞成功卡位，进入到了正确的赛道。网飞出现之前，它的潜在同行是靠开连锁店铺出租录像带的公司，网飞的商业模式一开始就注定完成对传统录像带出租业务的迭代。
网飞和它的被迭代对象几乎同时都意识到， DVD仅仅是一个过渡性的技术产品，互联网流媒体才是视频存储、传输、观看的最终介质。但网飞成功实现了对自己商业模式的迭代，而其他竞争者则被时代抛弃。原因是什么？创始人哈斯廷斯把它归因为网飞的规则与文化。
网飞公司创建于1998年，此前4年，亚马逊公司成立，创建了通过互联网销售图书的商业模式。亚马逊开张的1994年可以看作是电子商务迭代零售业的开端。
哈斯廷斯看到亚马逊网上卖书的模式受到启发，既然亚马逊可以通过网络销售图书打造一种新的商业模式，那么广受欢迎的录像带租借是否也可以搬到线上呢？
卖掉自己原来创办的软件公司后，哈斯廷斯开始琢磨通过线上交易迭代传统的录像带租赁业务，但邮寄一盒录像带竟然需要4美元，差不多是一盘磁带的价格，这条路显然走不通。正当哈斯廷斯准备放弃这门生意的时候，有人告诉他，用于储存影像类似于CD形状的DVD光碟很快就会普及。哈斯廷斯马上跑到邮局寄给自己几张CD ，发现每张碟片的邮费只有32美分，两天以后，几张CD就寄到了家里。
成，就是它了， 1998年5月，哈斯廷斯和马克·伦道夫共同创办了网飞，他们购买了市面上能够买到的大部分共925部电影的DVD ，开发了网站，招聘了员工，开始了创业之旅。当然，他们自己没有意识到，这也是影视行业传播方式大迭代的开始。
网飞创办两年多后，发展成一家100名员工的小公司，互联网寒冬的到来让公司亏损了5700万美元。 2000年初，走投无路的哈斯廷斯和伦道夫来到位于达拉斯的百视达请求被收购。
此时，百视达是一家60亿美元资产的公司，在全美拥有9000家租赁录像带的门店和6万名员工。哈斯廷斯出了5000万美元的价码，被百视达的CEO轻蔑而礼貌的拒绝了。然而，时代从来不会轻饶对商业迭代的傲慢者， 2009年，百视达的最后一家影像租赁店关门， 2010年，百视达破产，距离哈斯廷斯上门求包养被拒绝，只过去了十年时间。
哈斯廷斯后来回忆到：“当时甚至我自己都没有意识到，我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化，我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实施情景管理而不是控制，如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它没有规则的规则。 ”
员工怎么休假？什么时候休，休多久自己定；招待客户餐标多少？自己定；出差坐商务舱还是经济舱？自己定；项目负责人有一个决策，需不需要请示老板或者决策委员会讨论？不需要，自己定。
如果有哪家管理咨询公司给它的客户提出这些建议，甲方一定会认为他们疯了。但以上这些规则已经在网飞——这家全球著名的视频播放和制作公司实施了好多年。
各种奇形怪状的管理方式，在任何一家小公司、合伙制企业或者创业初期的公司都不奇怪。实际上小公司是谈不上管理的，如果一个创业初期的小企业大张旗鼓的搞各种管理制度和企业文化，那肯定活不了多久。企业的规则和文化都是因为公司变大以后老板鞭长莫及后的需求。
2020年4月，网飞的市值再次超过了迪士尼，达到了1873亿美元，这是2018年之后，网飞市值第二次超过迪士尼，成为全球第一大媒体娱乐公司。不论什么样的企业文化和管理理念，如果能够帮助一家公司创造卓越，那么它一定是对的。当然，如果其他公司贸然模仿这些信条、理念和做法，通常，会把好端端或者苟延残喘的公司搞死。了解一家公司在什么背景下采用这种管理方式、在什么背景下形成了这种企业文化，比了解其管理方式和企业文化本身重要的多。分页标题
“没有规则的规则”是网飞企业文化最贴切的表达。形成没有规则的规则，第一个前提是“提高人才密度” ，所谓人才密度，就是只有“真正的成年人”会留下来。 2001年可以看作网飞管理规则的起点。互联网冬日到来，大量互联网创业企业倒闭，风头停止继续履行承诺，求包养未果，公司运转出现问题。此时，公司必须裁员三分之一。接下来就是任何一家面临裁员的公司的老板必须要做的艰难决定：谁走，谁留下来？
哈斯廷斯定下的原则是：一些人守规矩与同事相处极好，但工作能力平平，走人；一些人是工作狂，但缺乏判断力，总是需要别人纠偏，走人；一些人天资卓越，行动力也强，但牢骚不断，走人。留下来的80个人就是哈斯廷斯定义的“真正的成年人”——敬业且有创造力、与其他同事合作良好的员工。
哈斯廷斯原以为裁员之后，公司必将在一段时间内陷入怀疑、沮丧的情绪中，士气会一落千丈。但完全没有想到的是，大规模裁员之后，大家的工作时间都延长了，大部分人的工作情绪都十分高涨，工作效率和公司业绩都迅速提高。
哈斯廷斯用“人才密度”的提高来解释公司裁员后的焕然一新。他后来总结到：对于优秀员工而言，好的工作环境并不一定意味着豪华办公室和健身房或者免费午餐，而是在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。而团队里只要有一两个问题员工，就会拉低整个团队的绩效、甚至拉低整个团队的智商，问题员工还会排挤追求卓越的员工，并且在员工中逐渐建立起公司接受平庸和乌烟瘴气的习惯。
聘请最优秀的人，给出比市场更高的工资，这成为网飞之后20年一以贯之的规则，之后所有的管理理念和文化的形成都是在此基础上。提高人才密度，才是没有规则的规则行成的前提。 “如果规定和流程成为我们工作的基础，那些擅长在条条框框中循规蹈矩的人就会得到提拔和重用，而许多有创造力且特立独行的员工就会感到窒息。 ”哈斯廷斯这样认为。他深知，如果公司达不到足够的“人才密度” ，那么网飞所谓的“没有规则的规则”实际上等于自杀。
没有度假期限、不制定差旅标准、对责任人充分放权，这些规则的形成并非只要招到“真正的成年人”就会自动实现。即使真正的成年人也因为自己的成长背景和习惯的不同，在同样的情境下也会有不同的选择习惯。
并非没有规则，而是有另外的管理理念，这套管理理念被称为“非控制性的情境管理” 。这一理念的前提是：公司利益至上！还有一个非常重要的先决条件：公开透明。
如果你乘坐夜间航班，第二天一早就要参加一个会议，那么任何职级的人都可以乘坐商务舱，因为这可以保障你充足的睡眠以应对第二天的会议，对公司有利；如果一瓶好酒有助于关键客户的心情，那么就开一瓶，这是为了公司利益；如果休假并没有耽误工作并且让你产生灵感，那么就去休假，因为这也符合公司利益至上的原则；如果你坚信你负责的项目有执行的价值，那就去执行它并且承担失败的责任，因为实际上，大量的实践证明，远离战场的上司或者决策委员会的瞻前顾后往往会扼杀大部分的好主意。
坦诚和公开透明为这些自由标注边界，众人的眼睛有助于你随时检讨自己是否在决定一顿饭的餐标和一项上千万的投资时是否遵守了公司利益至上的原则。
在这10年中，百视达也不是坐以待毙，他们以巨额资金投入，先是实现从磁带租赁向DVD租赁的迭代，之后又正确的作出了向流媒体网站转型的决策，然而最终他们失败了。失败原因并非是没有看到商业模式迭代和技术发展的方向，而是作为一家大公司，已经不太可能孕育出能够让企业脱胎换骨自我迭代的文化，更不可能改变已经形成多年的规章制度。分页标题
同样的10年，网飞却飞一般的成长，密码就藏在网飞文化“没有规则的规则”中，而实现没有规则的管理，根本的前提是“真正的成年人”在一起工作，他们在公司看似无形实际有着非常明确指向的理念下，都能深刻理解自由与责任的关系，在共同责任约束下享受个体的自由。
这种文化和与之相匹配且自然生长出来的规则，貌似骇世惊俗，实则简单实用。其文化和规则所有的动能都指向一个方向——创新。即使在硅谷，网飞的规则与文化依然会有很多企业难以认同，更别说模仿了。但这种自由氛围能够形成创新土壤却是广泛的共识，也就是说，大家的不认同更多的来自于做不到而不是不想做。
作者为央视财经评论员
（责任编辑：冉笑宇）