华夏基石管理评论|别虚谈领导力提升了，在组织场景中修炼这三项领导力

_本文原题：别虚谈领导力提升了，在组织场景中修炼这三项领导力

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作者 | 苗兆光华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO ，训战咨询专家
来源 | 《华夏基石管理评论》 ID：guanlizhisheng2015
在组织场景中践行领导力
企业员工的进步可以靠机制牵引，靠氛围熏陶，而老板的进步一定是通过自我修炼，进行自我突破。在提升领导力方面，企业领导人有三项重要的自我修炼，要在组织生活的场景中切实地践行。
一、为什么分权分钱仍然唤不起员工的责任心？
这个权力到底分了没有，真正的答案在老板与下属相处的场景中
1. 分权手册与老板的行动
很多老板说，我不是不授权，给了部下和员工很多权力，可他们不去用。我也给一些企业做过分权方案，但这里请注意一点：分权方案、分权细则是写在纸面的文件。虽然从制度上把一些决定权、签字权给了下面的干部，但事到临头要做决定了，大家这时都会把老板的暗示、态度、言行看在眼里。心里都明白，虽然企业有高大上的《分权手册》，但这个权到底分了没有，真正的答案在老板与下属相处的场景中。
2．员工的责任感与领导力
我一直认为，企业有了机制和管理，仍然需要领导力，领导力解决驱动力的问题。现实中往往企业做了很多，分权手册、评价体系、分配方案都做了，但管理依然失效、业绩依然出不来，真正的问题在哪里？——员工对企业的事儿没有责任感，如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。
机制和管理唤不起员工的责任感，是领导唤起员工的责任心。真正能调动员工积极性的是领导的认可、领导的呼唤、领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。
3．组织生活场景与领导力修炼
所以我一直有一个主张，我们谈领导力提升不能仅仅停留在归纳和推演上——领导需要哪几种领导行为？领导力应该怎么提升？而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色、承担什么职能；在组织生活场中具体需要什么样的领导力。
企业员工的进步可以靠机制牵引，靠氛围熏陶，而老板的进步一定是通过自我修炼，进行自我突破。
二、组织场景中的三项领导力修炼
高明的企业家之所以高明，在于他悟性更高，心量更宽，懂得什么是与时俱进，什么是抱白守黑。
企业领导人有几项重要的自我修炼，要在组织生活的场景中切实地践行。
1. 领导要善于示弱而非示强
这一点太重要了，很多企业家把自己包装得很强大，无所不能，英明神武，什么事儿都是他最牛，我认为这是企业的大忌。这种企业一开会，总是老板特别牛，一说市场他最懂，一说技术他最懂，一说财务他最懂。
可能在早期确定是你最懂，但当老板永远是团队里最懂的人，部下和员工会长期地有挫败感，他们没有机会被“练” ，因为地位关系，他们也不会跟你争辩。人长期处在这样的组织氛围里，多少都要戴个自我掩饰的面具，不敢在老板面前表露锋芒，所以这种公司不会有扩张的实力。
老板动不动就赤膊上阵的公司，都不是最好的。真正能做到最好的，老板功成身退，一身轻松，下面的人才能有施展的空间。
我很熟悉的一位企业家，把事业做到了几百亿市值，在企业只做极少的决策，平时喝喝小酒，会会朋友，周末画一幅小作品，读读哲学。静能生智，这样的生活状态又让他的决策更有张力。分页标题
舍得放权、作风散淡的老板，团队作一些决策时，他故意缺位，大家看到老板放权，有了表现机会，员工就被激励了，有特长的可以发挥，想跑起来的人有了跑道。在奔跑中总是能焕发出更大的能量。
人就是这样的，一旦对自己、对前途有了信心，智力就被大大地调动起来，有这种工作气氛的企业一定是有扩张力、有活力的。
苗兆光：企业家的三个层次
这些年见过很多企业和企业家，我以为企业家可以分三个层次：

基础层的企业家有精力，有运气，有投入，借助一个机会，把企业做到一定规模；
第二个层次的企业家特别聪明，特别投入，有过人之长，把企业能带到一个更大的规模；
最高一层的企业家潇潇洒洒，只对极少的事情作决定，活得很自由。

2. 善于倾听而非演讲
千万不要小看“听的能力” ，倾听本身就是一种鼓励，高明的老板之所以超级牛，于无声处驾驭得了千军万马，是因为下属在他面前都有一种实现感，大家跟他在一起觉得舒服，自己的才华总是能展现出来。这种领导懂得倾听的艺术，他就是听，什么都能入耳，他心里怎么想的，其实没有告诉你。
我们每个人都愿意表达自己，既然领导用心倾听，令人如沐春风，部下、员工为了在上级面前把故事讲好，必须先把事情想明白，给领导讲完故事，还会努力去把事情做圆满。因此，领导人会听，比能言善道，是更重要、更珍贵的能力。
3. 懂得舍、知进退
白手起家时，老板在业务上不得不事必躬亲，但随着企业的发展，企业家应该逐渐往后面退，随着公司和管理团队的成长，他应该不断减少自己的决策量，这就是“知进退” ，这样的企业家是不用退休的，或者应该说，那些知进退的企业家是不用退休的。
随着精力、体能的衰退，他们不断往后退，最后把自己的行权缩减到只作个别决策。这极少的决策是最终决定企业未来发展的决策，总有一些关键决策需要阅历的判断和心智的强大与圆融。
对于那些放不下名利权，大小事一把抓的老板，身体和心力的衰退是他们的大敌，还是早退为好。
小案例：华为的成长伴随着任正非的“退后”
任正非早期可以说是个独裁式领导， 2002年之前，任老板的领导风格就是独断专行的。《华为的冬天》发表后，华为前前后后经历了危机，管理体制进行了变革，才有了EMT团队，从那时起EMT团队承担了大量决策工作，任老板退到战略决策层。现在我们再看华为，战略层都有人在管了，董事会有三个轮值董事长，任正非继续退，退到了思想层、文化层，去考虑怎么处理好华为大生态的关系。美国制裁华为，任老板才出来说话，因为这关系到在复杂的国际关系背景下，华为怎么处理与全球行业大生态的关系。任正非现在只关注这个层面上的问题了。
【华夏基石管理评论|别虚谈领导力提升了，在组织场景中修炼这三项领导力】当然，一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的，没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明，在于他悟性更高，心量更宽，懂得什么是与时俱进，什么是抱白守黑。随着企业体量越来越大，内部人才索求的上升空间也越来越大，这些企业家在经营事业的过程中，越来越懂得只有更多地放权，才能为企业未来发展搭建出既严肃又活泼、富有创新动力的空间。