药店以外的越来越多的零售店开始布局卖药 ， 药品零售行业除面临业内竞争 ， 还受到了大量来自业外的压力 。想要在市场中站稳脚跟 ， 必须要建立自己的差异化竞争壁垒 ， 让对手难以打破 ， 慢病管理项目就是其中重要的一环 。部分业内有识之士早已走在前列 ， 已经吸纳了庞大的慢病客群 ， 以慢病服务为纽带增强慢病顾客的粘性 ， 实现以服务带动销售的目标 。
慢病管理的推进过程中 ， 人是不可或缺的因素 ， 慢病专员队伍的建设显得尤为重要 ， 那么如何制定行之有效的考核激励措施？各连锁因其定位和战略的差异 ， 对慢病专员的考核侧重点各有不同 ， 但总体而言 ， 大多数连锁都涵盖了专业力、服务力、销售业绩三大指标 。

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众所周知 ， 慢病管理是一个周期长、投入大、见效慢的项目 ， 那么在考核当中如何平衡好服务指标和销售指标对管理层而言是一个巨大的考验 。山西荣华大药房连锁有限公司健康管理部经理赵丽芳认为 ， 必须引导慢病管家通过服务带动销售 ， 服务和销售是相辅相成的 ， “服务到位 ， 销售自然会水到渠成 。在整个考核过程中 ， 我们关注的就是所有慢病管家服务的落地 ， 服务落地了 ， 销售自然就上来了 。我们不去过多地强调销售的完成 ， 而是让服务先落地 ， 把服务抓好和销售是不冲突的 。比如在糖尿病患者的管理中 ， 慢病管家通过血糖监测、用药指导、跟踪回访等 ， 在服务过程中会带动整体业绩的提升 。”
【：干货！慢病专员如何有效考核？】贵州一品药业董事长夏江曾提出 ， 对慢病专员的考核应该更侧重服务指标 ， 他表示慢病工作在推进过程中最重要的不是工具、不是专业、更不是技巧 ， 而是如何让专员活下来 ， 因为事在人为 ， 很多连锁慢病专员的异动和流失是非常大的 ， 合理的激励考核和建立人才层级带教体系是解决此问题的必要条件 。
在上述三大指标中 ， 最基本的是专业能力 ， 最核心的是服务能力 ， 而销售提升则是前两者叠加的最终结果 。
专业力是基础
不管从事什么行业 ， 过硬的专业能力都是安身立命的基本要求 ， 药品零售这一特殊行业 ， 对专业能力的要求自然更高 。慢病专员的选取和考核方面 ， 专业能力的提升不可松懈 。
首先 ， 在慢病专员的选取上 ， 建议首选医学药学相关专业的科班毕业生 ， 同时要对慢病管理有足够的热忱 ， 对慢病患者有足够的耐心 。这样的员工更适合做慢病服务 ， 工作开展起来也更加得心应手 。
其次 ， 通过培训和考核提升和检验专业能力 。赵丽芳介绍 ， 目前荣华大药房在糖尿病和骨病两项慢病管理的培训上 ， 采取线上线下两种方式结合对慢病管家开展培训 ， 以提升员工的专业能力 。对于培训的考核 ， 主要是通过考试检核 ， 如培训每周开展一次 ， 每月底集中慢病专员进行线上考试 。
此外 ， 有些连锁每周安排慢病专员对其他员工进行带教培训 ， 制定相应的带教课题和内容 ， 以提升全体员工的专业素质 。为激励慢病专员 ， 企业会给予慢病专员一定的课时费 。

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服务力是关键
人口老龄化加剧 ， 慢病群体日趋壮大 ， 药店必须由卖药向卖服务转型 。在慢病服务过程中 ， 主要包括慢病会员开发建档、监测、回访、教育等步骤 。
首先 ， 慢病会员开发可以具体到每进店100名非会员的慢病顾客 ， 至少建档20个 ， 这需要根据门店的实际情况来制定相应的开发指标 。
其次 ， 监测可以通过询问患者的用药习惯、生活方式、身体状况 ， 以及血压、血糖等的监测值 。慢病会员回访亦有量化指标 ， 如荣华大药房要求老会员至少每周回访一次 ， 新会员的回访则要依据新开发会员数量 ， 后台使用存健康系统来监测 。陕西众信医药超市连锁股份有限公司运营总监张金玲提示 ， 会员拜访可以通过电话和上门的形式 ， 此环节特别要注重用药依从性的督促和购药时间的提示 。分页标题
患者教育方面 ， 荣华大药房采取小班教学的形式 ， 成立了慢病服务日 ， 定为每月8、18、28号三天 ， 慢病管家在线上对患者开展小班教育 ， 除每月三场常态化的小班教育 ， 公司若有临时性活动也会组织开展相关的患教活动 。众信医药也会定期做会员活动 ， 如关于产品波立维的讲座 ， 或者如高血压、糖尿病大讲堂等关于病种知识的培训 ， 以及线上慢病会员讲座 。
对这些服务的开展 ， 各大连锁给慢病专员制定相应的考核指标及激励措施 。如荣华大药房每个月拿出300-500块钱 ， 作为慢病管家在完成服务指标后的激励 ， 鼓励员工多开展慢病服务 。

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销售提升是结果
如果只是一味投入而没有产出 ， 慢病项目是没办法持续开展的 。所以 ， 除了服务指标 ， 销售指标的考核也很重要 。
张金玲介绍 ， 众信的慢病专员实行底薪和考核业绩工资双线制 ， 每个产品都有提成 ， 销售提成超过底薪 ， 拿提成上不封顶 。销售指标考核慢病产品销售、毛利、会员销售占比、客品次等 。
慢病会员有档案 ， 按照年和季度消费画一个级别 ， 金卡是年消费达10万元的会员 ， 银卡是年消费达6万元的会员 ， 铜卡是年消费达3万元的会员 。每个季度都要做一个排序 ， 把这些会员分给优秀的慢病专员 ， 对表现优异的慢病专员予以相应的奖励 ， 同时进行员工末位淘汰制 ， 给最优秀的员工匹配最好的顾客 。
荣华大药房的财务指标考核主要包括销售额和毛利额 ， 还会兼顾复购率 ， 不过赵丽芳坦言 ， 糖尿病会员的复购率在78%左右 ， 顾客流失的原因受价格影响较大 ， 平时会遇到不少顾客进店测血糖调方案 ， 但是买药却跑到别的连锁去 ， “即便是这样我们也会认真去给顾客服务 ， 这些慢病人群还合并其它疾病 ， 吃药时间长、种类多 ， 经济压力大 。我们会教育员工 ， 无论是否直接产生了销售 ， 我们的服务不能丢 。”
今年疫情期间 ， 在大家闭门不出的情况下 ， 有慢病基础的连锁通过线上或电话购药也实现了慢病品类的提升 。可见 ， 做好慢病管理 ， 药店、患者、厂家三者之间可以形成一个良性的闭环 ， 实现多方共赢 。

来源：(中国药店TB)

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标题：：干货！慢病专员如何有效考核？