【超级店长学】不是好店不进门，全家便利这样做，给顾客「多走几当一个出色的商品或服务项目导入店铺

台湾是全球便利商店密度最高的国家，平均每2300人就拥有一家，甚至短短一条街上，就有两、三间店铺互别苗头。

对超商经营者来说，当前后左右都是对手时，能否突围而出的关键，已从过去的「实体距离」，逐渐转变为「心理距离」。

这几年来，从打造出年销1500万条的夯番薯、首开风潮热卖超过5000万支的冰淇淋、引爆广告话题的小小店长体验营，到2015年初独家引进义美食品、委托代工自有品牌，甚至是领先业界推出日本网购、全家取货的跨境物流服务，都是目前市占第二的全家便利商店所做的努力与转变，只为了能给消费者一个「宁可多走几步路，也要去全家」的理由。

「我们花了很多时间，才累积出这些印象。」董事长兼执行长叶荣廷说，要持续做对的事，才能慢慢、成功地扩大心占率。

洞察主要客群需求，打造消费者最想光顾的店面

第一件做对的事，是调整店铺型态。全家曾针对20～34岁的主要客层做调查，发现他们希望超商可以提供更多现作鲜食与用餐空间，并提升选购的方便度。

为了满足消费者的需求，全家先是在每间店放一台油炸机，提供现作食物；接着增设座位区域，让消费者能够坐下来好好享用食物；同时，考量到鲜食的挑选多费时较久，而过去壁面货架的设计，常让顾客无法多人同时选购，于是把鲜食商品挪放到中岛柜，提更宽敞便利的供360度购物空间。

「我们前后对应了两、三次，才调整出现在的店型。」过程中，炸物现作的尝试没多久就被周遭住户抗议油烟味四溢，加盟者也反映消费者等待时间过久、效果不佳，全家才抽离这个元素，放到其他店型去酝酿测试。

激发动机鼓励创新，用放大镜拆解执行细节

第二件做对的事，是优化内部提案环境，鼓励同仁创意思考，开发创新服务或产品。

叶荣廷说，早期全家的制度是「只要员工提案就给奖金」，却常发生A员工的提案，涉及B员工负责的业务，造成B压力很大，甚至排斥A想法的情况，最终导致提案执行率不高。

直到后来修正为「只能提自己要做的」，并把奖金加高，执行率才逐渐好转。在此同时，全家也与日本博报堂合作导入workshop机制，透过跨部门脑力激荡、上台简报、相互PK点子，激发员工的内在诱因，让成就动机比较强的同仁，藉此找到发挥的舞台。

不过，叶荣廷说，包括他自己在内的全家团队，在思考创新这件事时，经常会轻忽店铺实际的工作细节，导致服务或商品无法确实被执行。

象是2015年首创推出的刷卡缴费服务，在上线前，团队都觉得是很简单的事，没想到落实到第一线时，却发生工读生不习惯信用卡机器、操作不顺的问题。加上现在超商的业务琳琅满目，客人一进门可能要寄快递、拿包裹、兑点数，第一线人员经常应接不暇。

「就单一事件来看真的不难，但是我们没考虑到工读生一天得面对多少顾客、要做多少事情。」这也让叶荣廷深刻体会到，在酝酿任何创新想法时，一定要请营业团队参与评估，用放大镜去检视当点子落实到执行面时，可以拆解成几个步骤、可能碰上什么问题、对应方法是什么，甚至预先模拟操作情境，以将变因减到最少。

「这件事非常重要。」叶荣廷强调，当一个出色的商品或服务项目导入店铺，将过去不进全家的顾客吸引上门时，唯有仰赖门市人员精准执行、扎实服务，才有可能留住顾客，创造他们下次再度光临的理由。