管理会计信息化的关键：组织、用户与报告（纯干货！） 2017年11月25日和12月1日

关于我们微信号 ?shsc_horizon 上海视野价值管理软件有限公司是上海视野经济研究所全资子公司，承担将上海视野经济研究所理论研究成果和视野咨询的实践成果转化为软件产品的使命。视野软件也是国家自然科学重大课题的成果，主要产品有：全面预算管理系统、数据共享平台、成本预算系统、项目预算系统、绩效管理系统、资金协同管理系统、合同管理系统、影像管理系统、决策支持管理系统等管理软件。公司正在围绕着管理控制系统（管理会计升级版），不断完善产品体系。

一、我国管理会计信息化的现状

1、我国管理会计应用成果丰硕，从10月28日中国会计学会管理会计专业委员会年会上获知：

中国石油2014年到2017年9月降低成本总额接近1200亿元，会议、差旅、出国、办公、业务招待等5项费用削减36.5%；2016年通过资本优化，压缩投资60%，金额达3000亿元。

厦门航空是全世界连续31年盈利的两家航空公司之一，这是将财务管理与战略、与业务活动紧密结合的直接成果。

挑战是：软件公司有没有适用和类似于中国石油和厦门航空的软件，既用于中国石油和厦门航空，还可用于其他企业？

2、工信部工业文化发展中心最近召集经验交流会，邀请4家软件公司交流自身预算管理及其软件开发情况，窃以为，其潜台词是说，先不要说给客户提供了多么伟大的服务，先看看自己，与同行比较比较，我们发现：

软件公司确实做了大量工作，但对预算管理的理解还有偏差；预算编制创意很多，但预算执行和奖惩还有精进空间；如果软件公司自身预算软件有瑕疵，那么，其客户公司的预算管理软件的完善程度就可想而知。

担心是：由于软件客户粘性高，管理会计软件开发很可能是目前我国管理会计应用的最大障碍。

3、2016年8月参加一家大型集团公司信息化及管理信息系统建设研讨会，从中得知：

该集团公司有几百家子公司，会前对69家子公司调查发现，它们现有1054个独立系统在使用，可见，这家集团公司信息系统的孤岛化、碎片化之严重，已经达到无以复加的地步，此种情况在我国企业中有一定的代表性。

问题是：所谓软件，就是IT与行业需求及知识的结合体，那么，我国现在用的管理会计软件“压根儿”就不是管理会计软件。

4、我国财务共享服务由中兴通讯开始，然后一路高歌，迅猛发展，正在冲向“云端”，成效甚高、甚佳。

财务共享服务把财务会计做到了极致，特别是数据和时间的共享以及数据计量标准的统一；它可以节省1/3-1/2的财务人员，大大提高了财务会计活动的效率；它可以与携程、大众点评等外部社会资源，在更大范围节省企业的资源，例如大华股份的出租车票报销，因为与滴滴打车整合，有原来每月报销几万张，现在只报销一张。

值得注意的是：财务共享服务为管理会计奠定了坚实基础，但它还不是管理会计软件。

5、我们在2001-2002，曾承担BD公司《作业预算、ERP与流程改进集成系统设计项目》

该公司是某集团公司的子公司，已建成ERP系统，但其中没有预算，我们给出的解决方案是将ERP输出的实物量与既定的价格向量相乘求得预算，得到了管理当局的认可，但遗憾的是我们没有软件开发和维护能力，只能用Excel来实现，受到很大的限制。

挑战是：该企业信息化程度提高很多，但适用于高新技术环境的作业预算问题尚未解决，其他软件公司是否解决了？

6、台塑集团是台湾王荣庆先生创办的企业，其子公司以及供产销业务遍布全世界，在大陆有子公司和合资企业，2012-14年间，我们有机会深入接触到一家子公司，发现

台塑是完全信息化的企业，其信条是：管理要制度化，制度要（流程化，流程要）表单化，表单要电脑化（为便于理解，括号中内容是我们加的）；其结果是组织结构高度扁平化，提高了运营与管理的效率，也将低端岗位上的高端人才调配下来；表明信息化不是自动化，信息化作为工具手段完全可以用来提高管理水平。

问题是：台塑，SAP和Oracle的都集成了管理会计，拥有大量客户的国内软件公司还没有设计出有效集成财务的ERP。

二、解决方案

中兴通讯副总陈虎最近出版《财务就是IT》（中国财经出版社，2017），IT对财务的重要性登峰造极。或许并非所有人都赞同这个观点，但我推测，所有的人应该都同意IT对管理会计应用、推广和创新是万万不能缺少的工具。

我们认为，解决我国管理会计信息化问题的关键是在软件设计中考虑3个关键要素：组织结构、用户及其需求、管理会计报告。

1、组织结构

组织结构是管理会计软件设计的基础的基础，但并非简单的“搭积木、垒砖头”，而是权力结构、激励结构和信息结构的总称，也就是权力、责任和利益的综合体现。

管理会计对组织结构有独到的看法，在管理会计看来，一个组织的构成单位无论多少、相互间的关系无论多么复杂，无非是成本责任中心、利润责任中心和投资责任中心三个基本类型（见下图），当然，如果有必要，还可以从成本中剥离出费用中心，从利润中心剥离出收入中心。

很多情况下，三类中心之间存在着技术联系，见再下图。

2、用户及其需求

管理会计用户及其需求是管理会计信息化目标或方向，所谓管理会计信息化就是用IT手段来满足管理会计用户的信息需求，需要管理会计软件开发者研究和顿悟。

很多软件公司依靠财务会计软件创业，但遗憾的是到目前仍有很多软件公司袭财务会计软件开发路径，这必然要出问题。因为财务会计软件的用户和需求已经由财政部制定会计准则时已经说的明明白白，因而开发财务会计软件就是将财政部的会计准则自动化，这与管理会计大大的不同。我们发现有的软件公司，客户需要管理会计软件时，他们忽悠客户用改头换面的财务会计软件应付，这可以理解，但不可饶恕。

管理会计用户是企业决策者、员工和利益相关者。

决策者主要是高层、中层、基层的经理。他们的基本需求，一是决策信息支持；二是决策执行的控制信息支持。特别是对于大中型企业，由于其规模、结构、地域、产品等方面的问题，已经由直接管理转变为间接管理，而间接管理的最重要的媒介之一就是管理会计信息。

员工常常被企业信息系统所忽略，他们的需求，一是业务控制；二是在有效激励制度下自我控制、自我调节的信息需要。

利益相关者是一个很大的群体，一定时期与某个或某几个利益相关者的矛盾比较突出。比如，我国现在企业的环保、劳资关系矛盾就比较突出。不同利益相关者有不同的需要和关切：股东关注资本保值和增值；客户关注价格、成本、质量、伙伴关系等；员工关注工作收入稳定和发展；商业伙伴关注偿债能力、应收账款；社区（环境）关注环保、就业、社区发展等；政府关注法规遵循情况。

3、管理会计报告

如何设计管理会计报告取决于对管理会计的理解

我们认为管理会计是创造价值的信息系统，之所以创造价值主要是因为它有三个子系统：

1）决策支持系统，即为企业各级决策者的决策提供管理会计信息，管理会计信息就是管理会计报告

2）管理控制系统，即保障企业各级决策者的决策执行过程沿着决策确定目标运行

3）行为调节系统，管理会计信息会诱发组织成员的个体行为和互动行为，通过信息的变换可以引导组织成员为实现战略目标而努力。在大数据时代，利用管理会计知识发现管理会计当事人的行为模式，非常重要。

有人认为管理会计不存在统一报告体系，是一种误解。管理会计不仅有，而且是否有效直接决定了MA应用的效果。管理会计报告分为多种：

财务报表分析报告，不仅分析流动性、偿债能力和发展潜力，而且要与企业估值结合起来；

成本、预算、业绩评价报告，这是管理会计的看家本领；

按平衡计分卡编制报告，平衡计分卡包括财务、客户、流程、学习成长等4个维度，作为绩效设计报告，财务维度就是预算；

按企业社会责任编制的报告;

按《全球报告倡议》（GRI）编制的报告。

以上报告都分为前馈报告和反馈报告，具有实时、移动和预案的特征

三、案例：预算管理软件设计思路

1、基本要求

1）界定责任中心及其相互关系

2）建立会计基础和组织基础的预算联动模型

3）前馈报告与反馈报告

4）管理报告和专业报告

5）与战略集成、财务会计集成、与ERP集成

2、会计基础的预算联动模型

按大庆油田的说法，预算表格体系应该“提起来是一串儿，放下去是一片儿”，各个表格之间、各个会计要素之间都存在着严格的数量勾稽关系，目的就是要把供产销、人财物、战略与业务活动整合为一体，模型如下图_1：

图_2是专业用预算决策支持报告，财务人员应该在这个基础上进一步编制管理用预算决策支持报告即所谓管理前馈报告，哟报送给决策者，其篇幅不超过A4纸1页，内容包括四项：

1）战略与预算衔接；

2）关键预算决策变量的选择与分析；

3）预算分解及其标准；

4）预算奖惩制度，通常为预算指标占总考核指标的比重。

3、组织基础的预算联动模型

组织基础的预算联动模型目的不仅是整合供产销、人财物、战略与业务活动，还要将各层级、各单位、各成员整合为一体，其整合思路见图_3

图_4是专业用的预算决策支持报告即专业前馈报告。其基础是组织单位，每个单位一张预算表，表与表之间具有严格的数量勾稽关系。

同时，预算指标源于战略，预算也成为财务共享服务的标准，而预算编制到最基层的单位，自然地就与ERP、与业务活动结合起来。

图_5是专业的预算控制报告，也就是组织基础的预算反馈报告。这些反馈的表格与预算的表格是一一对应的。同样，也与战略、财务共享服务以及ERP整合起来

4、管理用反馈报告

这就是预算控制报告，报告给管理者或决策者，既适用于会计基础的预算联动模型也适用于组织基础的预算联动模型，其篇幅不超过A4纸1页，其内容包括四项：

1）差异确认与选择

2）差异原因

3）差异责任

4）差异整改措施

管理用反馈报告的格式如图_6.

文章作者：于增彪

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