BrandZ王幸：出海趁早，不必等成为国内巨头之后，再走向全球

前途是光明的，道路是曲折的。这句话非常贴切地描述了当前品牌出海的现状。中国品牌在海外的声量较小，这是无可置疑的现实。

根据BrandZTM2013-2016年的相关调研，中国品牌在这几年的认知度增长并不快，仅从12%上升到15%，低于印度Flipkart、Oula等品牌的增长速度；大部分国家的消费者，能辨认出中国品牌的并不多。

所幸，仍然有一批品牌成功“突围”，不仅在海外市场站稳了脚跟，甚至有超越同行的趋势。

BrandZTM全球总裁王幸（Doreen）

BrandZTM全球总裁王幸（Doreen）在沙特参加当地的活动，发现天上飞的无人机都是大疆的；在印度，前五名的手机品牌，除了三星外，都是OPPO、VIVO、小米、华为这些中国品牌。“苹果发布iPhone 8和iPhone X的时候，在印度几乎没有什么声音，因为前五名都进不去。”

在Doreen看来，中国品牌逐渐改变了便宜、劣质的形象，开始向创新方向发展。

从模仿者到创新者

年初，BrandZ?发布了“2017年中国出海品牌30强排行榜”，上榜品牌除了国内消费者很熟悉的联想、华为、阿里巴巴、海尔、TCL，还有Anker、猎豹移动、Funplus(趣加)、Ninebot(纳恩博)等科技品牌——这些品牌主要集中在智能手机、智能设备、网游、网络硬件等新兴产业。

根据排行榜，虽然成熟型品牌（如消费电子和航空等类别）占到排行榜品牌力总分的57%，相对于新兴互联网驱动品牌（如移动游戏和电子商务类别）仍占有优势，但实际上后者才是真正的赢家。合计来算，移动游戏和电子商务类品牌在上榜品牌数量（17）和品牌力总分（59%）两方面均领跑排行榜。

“新兴互联网驱动型品牌则是以内生式增长为主。如今，品牌能够利用互联网触及全球消费者，将自己的品牌作为全球身份和护照使用。现在，品牌扩张不再受其经营类别所限，而是由技术的可能性决定。”Doreen如此表示。

在卢西亚诺·弗洛里迪所说的“第四次革命”中，中国不再是旁观者或落后者。在全世界都在研究机器学习、云服务、人工智能时，中国丝毫不逊色于欧美国家。甚至，中国在加速完成从模仿者到创新者的蜕变，而且所用的时间远远少于其他国家。

中国品牌因此而获得认可。“在很多海外市场，消费者会认为阿里巴巴、速卖通这些品牌非常酷，并没有说因为它们是中国品牌而有所歧视。”

一方面，这既得益于一带一路、中国梦等政府出台的政策支持和宣传，也与华为、OPPO、VIVO这些科技品牌的努力分不开。比如，OPPO和VIVO在印度德里、孟买等地铺天盖地的户外广告，都在推动中国品牌被更多的海外消费者所认知。

另一方面，西方国家也逐渐“落后”。以西班牙为例，其30强品牌基本为银行、电信公司，以及Zara等服装品牌，几乎没有出现技术品牌。

Doreen曾经和西班牙当地公司的一些CMO交流，后者透露说：西班牙的结构和资本，都不支持当地有很强的创业品牌。对他们来说，整个西方就是一个经济体，直接引入亚马逊（Amazon）、Google(谷歌)这样的大公司就足以满足需求，没有必要重新“造轮子”。因此，西班牙以及欧洲的其他国家，即便有很多以设计著称的APP、可穿戴设备，也无法形成重资产。

在Doreen看来，西班牙这样的国家已经成为了科技领域的“发展中国家”，而中国则是当之无愧的“发达国家”。

宏观：如何选择出海的“主战场”

这样的局面，是当前率先出海的制造业品牌难以企及的。要知道十年前，海尔、海信只能放在沃尔玛这些大型商超里不起眼的小货架售卖。联想依托收购IBM的PC业务获得的渠道，才逐渐打开了欧美市场，但市场份额并不是很理想。

与之类似的，京东尽管在2015年就曝出进入俄罗斯市场，但发展并不顺利。究其原因，需要先了解企业打开海外市场的策略及背后存在的问题。

策略一，并购。即通过并购海外市场的“本土”品牌来进入当地市场，这也是许多国外品牌进入中国的策略。许多中国品牌，在选择收购对象时目标非常明确，但收购之后的管理往往成为短板。

这方面，本土出海品牌不妨“摸着日本过河”。

上个世纪80、90年代，日本企业开始其全球化的进程，并且大量任用日本人管理海外企业。即便在索尼、松下这种TOP级的日系品牌里，日本人也可以活得很滋润。如今，人才问题成为日本品牌发展的最大瓶颈。

同样，不论是中层还是高层，中国企业里都缺乏这种有当地视野、对当地消费者敏锐的人才。他们很难在文化层面上融入当地市场。这是并购策略的最大短板。

策略二，自建，典型案例如华为。这个过程非常辛苦，但是企业有百分之百的把控能力。Doreen认为，对于采取自建模式的品牌来说，要非常清楚主、次战场。

Doreen认为，“中国品牌如果没有分清楚主战场，在布局的时候往往会失误。”海尔、海信当年出海的时候，普遍认为要攻占“制高点”，希望占领美国、日本、欧洲市场。但是，在这种消费者和品牌都非常成熟的市场，外来品牌在打出知名度前，只能以价格取胜。这时候，这些外来品牌不过是非常低端、非常廉价的“长尾”品牌，对中国品牌的价值是有伤害的。

Doreen着重强调的一点是，品牌只有真正攻占了海外的主流消费者市场，才能称之为“出海”。如果品牌仅仅是针对身在美国的中国人，那完全没有必要出海，国内的消费者潜力显然更大，大可以先做好国内市场。

而成功出海的品牌，如大疆、Ninebot(纳恩博)、Funplus(趣加)，全球化战略非常清楚，他们大多放弃了欧美这种很难攻克的市场，而转向印度、印尼、南非、中东等稍显“薄弱”的地区，反而可以塑造中高端甚至奢侈品的品牌形象。

BrandZTM的调查显示，与日本、英国或美国消费者相比，法国、德国和西班牙消费者更加了解、也更有可能考虑购买中国品牌。

微观：品牌的卖点与消费者的需求相连结

在Doreen看来，“华为、OPPO这些品牌成功的原因在于，定位非常清晰，落地很扎实。比如，他们在宣传时会用当地的明星代言。印度本土的消费者，并不认为这些是外国品牌。而看作本土的品牌。”中国品牌在技术上的创新、领先也起到了加分作用。

Doreen同时提醒出海品牌，如何把创新转化成为所在国目标顾客的需求，是与创新同等重要的。

如果说技术和创新是出海品牌的优势，那么，营销与顾客需求就是他们的短板。

“有些品牌认为，反正我有一款爆款产品，放在哪儿都能红。但是他并不懂得，产品的特性并不等于带给顾客的利益点。再好的爆款，消费者没有看到利益点是什么，自然对他们没有任何意义。如何把消费者需求与所提供的产品联系起来，让消费者买帐，这是中国出海品牌的弱项，也是他们面临的挑战。”

尽管海外的营销渠道大多被Google（谷歌）和Facebook（脸书）把持着，但仍有Instagram、亚马逊(Amazon)、百思买（Bestbuy）这样的巨头，比国内的渠道更加分散化。品牌通过Google（谷歌）和Facebook（脸书），虽然能完成触达（reach），但是无法有效完成内容（content）传播。

“对消费者的理解如果非常肤浅，是无法打动他们的。品牌可以在这些渠道上‘露脸’，但如果仅仅是‘露脸’而已，和传统媒体的策略没有什么区别。品牌还是需要和消费者建立真正的连接，让他们感知到通过品牌能获得什么样的利益。”

借着移动互联网的东风，华为这些成功出海的品牌可说是“生逢其时”。传统媒体时代，品牌进入市场的难度很大，尤其是在沃尔玛、家乐福这些大卖场铺货，往往耗费两三年的时间。现在，即便是西班牙这种传统媒体依旧强势的国家，仍然有60%的用户首选数字媒体。中国品牌不需要经历漫长时间的铺路，大可以通过移动端接触到数以亿计的消费者，实现了触达，传播也会变得很便利。

“联盟制”帮助专业服务品牌出海

除了消费类品牌，Doreen还谈到了专业服务业品牌的出海现状。

源自美国、英国的4A广告公司，正是伴随着美国、英国品牌的全球性扩张而开始其海外布局。随着中国品牌的出海，本土专业服务业却没有出现大规模的海外布局。中国品牌仍然习惯于寻找国外当地的专业服务公司来作为供应商。

“人才管理始终是出海品牌的难题，对于服务型公司来说尤其如此。因为服务业比拼的是软实力，特别是对市场的精准理解。如何管理各个地方的本土人才，适应当地的工作文化，这是对中国服务行业出海最大的挑战。”

一些采用并购模式的专业服务公司，所要面对的问题，则是估值。国外小型的营销策划公司，估值上涨得很快。如何能够手急眼快地进行估值并收购，或成为合作伙伴，是国内专业性服务公司需要考虑的。

现在是轻资产的时代，Doreen建议出海的专业服务公司可以采用“联盟”的公司结构。小的合伙人负责落地执行，大公司、重量级的专家把关策略。通过这种方式，中国本土的专业服务公司与世界各地的中小型公司结合起来，建立专业性的服务网络，甚至是全球性的平台。

Doreen发现中国品牌在国内发展得很好，大有“冲出亚洲、走向世界”之势。而到了国外，真正能够“走出来”的品牌并不多。大部分的品牌出海保持不温不火的势头。对于一些本土品牌来说，国内市场的红利尚未用完，而海外市场相对陌生，领导层没有动力去推动，更不用说下面的执行层。

但是，品牌出海的势头已经形成了，即便中国的品牌不走出去，仍然会有印度、以色列的品牌走向海外。在这样一个“赢者通吃”的社会，先机一旦失去，很难再抢占市场。

Doreen所看好的出海品牌，并不会执着地自认为是“中国品牌”，而是将自己定位为“全球品牌”，只是研发和创新中心都恰好在中国而已。从品牌创立的那一天起，目标市场就瞄准了全球。

Doreen因此建议，“品牌不必等到成为国内巨头之后再走向全球。品牌在初创之际就可以立意走向全球，并预先构建必要的业务基础设施。这样的品牌，市场机会更大。”

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