空中换引擎——博时基金数字化转型路
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10月31日，2017微软技术暨生态大会在北京召开，微软公司首席执行官萨提亚 ? 纳德拉与数千位客户、合作伙伴、开发者齐聚一堂，展示了微软在混合现实、人工智能、量子计算等前沿领域的最新进展，并分享了微软携手中国生态圈，拓展数字化转型机遇所取得的成果和前景。
博时基金受邀参加了此次会议。在主题演讲中，微软全球资深副总裁潘正磊提到了博时基金DevOps转型的案例，并邀请博时基金信息技术部总经理车宏原上台与广大参会者分享了经验。在此后的分会场上，车总和信息技术部总经理助理朱盟就博时DevOps的转型故事，分别进行了演讲。
通过微软的运维一体化（DevOps），博时基金在组织、岗位、流程、工具等方面实现了重大的改进，建立起了大型开发团队管理体系，构建了自身的大型、复杂系统开发能力及产品化系统开发能力。
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微软胡德民
为什么请博时基金，我们认为国内的金融行业是面临互联网竞争里第一波感受到压力的行业。
在金融行业要做数字转型，特别是研发跟开发者要整个做重整跟重构，实际上背负的包袱、跨过的门槛和要解决的问题是相当复杂和困难的。这次为什么特别邀请车总来做嘉宾？因为我想第一个是当我们跟博时合作的时候，有些银行很大，但是问题是一下子解决不了的。博时是在一个大小可控的团队和有一个很好的文化是IT背景，有些金融行业是跨不过去的坎是天生已经有这个侧学方向了。再加上车总是背景是来自于农行、软开中心的，本身有大银行的历练，再加上很努力想要突破，所以种种的因缘际会跟车总就有很好的合作。
车总给我带来的学习是看到一个金融行业，尤其是竞争这么激烈的行业中，他能够做DevOps的转型，这是一个强心针。我从车总的转型过程中，车总给我讲了五个字“空中换引擎”，这个东西转过的才知道，不像互联网一个小公司长起来的，他们是飞机还要飞，换了引擎还不能掉下去，所以这是他们独特的困难，特别是在国内讲DevOps很少是提到这件事情的。特别请车总跟各位做交流，如果各位有围绕这方面的问题，车总本身是技术出身的，所以禁得起！
云科技时代
总结一下，既然我们是空中换引擎，新的引擎到底是什么样？我们现在已经算是比较成功了，新的引擎比如说DevOps落实到我们企业到底是什么样子的，到底怎么组织的？比如里面有组织岗位、流程都发生了很重大的改变，现在到底是怎么样的，怎么做的？
车宏原
这个话题是挺大的话题，挺综合的话题。首先感谢胡德民的介绍，大家对这个背景有了一个简要的认识。博时基金转型是在一个比较大的互联网金融和科技金融创新的背景下，还有是公司高速发展的背景下提出来的，因为你这个问题要说是一个引擎，不得不先再讲一下这个背景。
关于背景，刚才提到我们是在互联网时代率先受到冲击，毕马威在2014年有一个研究报告，说到全球的投资管理行业，也就是博时基金所处的行业面临着新技术、社交方式和人口变化的影响，会发生非常大的变化。预计在2030年一半的企业将会消失。像苹果、谷歌这种企业会成为行业领域的大颚，在国内也有这种有这种非常突出的例子，其中有家基金公司早期是非常小，甚至说是处于还没有盈利的状态，但是跟互联网合作之后现在成为基金行业第一大公司，大家可能也知道我说的是谁。这种产品是跟我们日常生活的各个方面都息息相关了，不光是我们的现金管理，还有我们的消费，与生活的各个方面都有了关系。发的单支基金规模是世界上最大的了，不光是对这个行业带来了冲击，甚至对银行都有颠覆的感觉。在这种背景下，其实我们这个行业对于IT的要求越来越高了。
像博时基金，在行业中有一百多一点家的公司，博时基金是这个行业里面的第一批首5家获得执照的基金管理公司，博时基金也是资产管理规模最大的基金公司之一，是在行业里面率先实现IT自主研发能力的公司，后面也为行业培养和输送了很多IT人才，一直都很重视这一块。我们其实在这波互联网金融和科技金融浪潮里面，也是有很多的经验。我们跟互联网金融、跟银行、跟传统渠道在创新合作方面的案例也是非常多的。对于IT研发能力特别是自主研发能力的要求就非常高。
过去基金行业发展不长，1998年起步，到现在是不到20年的时间，经历的过程是从小到大，这个是很快的。早期的IT团队其实是不大的，因为业务当时是比较简单。但是现在一个是业务很大、很复杂，再就是业务量也是很大。举个例子来说，现在大的基金公司的客户数达到几千万到上亿，日交易量峰值的时候可以达到过亿，这对于IT的要求和行业发展早期就是很不一样了。还有像业务，基金行业过去是5×8的业务，在交易时段，在交易所开设的时间是申购赎回基金，剩下的时间就是后台的工作了。现在不一样了，现在因为跟支付、消费、现金管理都有很多的关联了，所以业务现在也是7×24小时不能间断的业务。如果间断，那我们每个人都会感觉到情况就不对了。
在这种背景下对我们的要求是非常高的，从这么一个小规模很快地到一个大规模，其实我们遇到了很多困难。比如说团队规模迅速扩张，那我们会觉得迅速扩张的时候团队的管理怎么有效地去好？这时候发现难点很多。项目很大了，过去的项目是几个精兵强降就能做出一个系统来，现在不行了，现在需要几十个人，甚至大的项目需要上百人。这时候怎么去起步、怎么去管理，这时候给我们带来的难题很多。如果不克服这些困难，那就是起不到对我们这些新业务的业务发展的推动作用，更不用说引领作用了。
刚才胡德民先生也提到，博时是具有引领的能力，其实我们在博时讲的是IT文化，就是IT业务化和业务IT化。IT要跟业务部门紧密地合作做好系统的建设工作，这个文化是IT过去一直以来成功的非常重要的一个基石。
IT业务化是说IT人员在做系统开发的时候，不光是一个技术人员的角色，还要参与到业务的设计和优化当中去，甚至要在很多时候比业务看得更远。否则的话不可能搭好一个IT规划的框架，那就是沦为很琐碎需求的开发者，就是一个业务部门的短期目标附属品的地位，所以IT一定要业务化，将来，我们希望IT部门从原来的支持地位能够变成与业务部门进行深入合作，并带动业务部门更上层楼。
业务IT化是说业务部门在做工作的时候，如果遇到了问题首先想到的是能不能通过IT系统来提升效率、突破瓶颈，能够推动业务，首先会想这件事。其次是业务部门不仅是一个IT系统的使用者和评价者，同时还是IT系统的合作建设者，所以我们的IT文化对过去也起到了非常好的作用，这是一个很重要的基石。
现在来说光凭这个还不够，后面就是“引擎”了，我们怎么去满足现在的这种需要，现在的这种业务高速变化，需要对大的团队做好管理。在新的形势下继续地去支持和推动老的传统的核心业务，又能够去推动甚至是引领新技术背景下的业务创新。这就是我们希望的新的引擎，也就是空中换引擎的引擎驱动力。
我们的解决方案是敏捷+DevOps，这是我们的解决方案。从去年到今年也是跟微软合作，经历了由敏捷到DevOps的转型，确实起到了很好的效果。我们过去面临着很多难题，有的是很直接解决了，有的是打好了基础，未来会得到更好的解决。现在我们在IT规划的框架里面，我们把DevOps看作是IT规划框架的地个重要的基石，除了IT文化这是个非常重要的基石。
风险提示基金管理人承诺以诚实信用、勤勉尽责的原则管理和运用基金资产，但不保证本基金一定盈利，也不保证最低收益。基金管理人管理的其他基金的业绩不构成对本基金业绩表现的保证。基金管理人提醒投资人基金投资的“买者自负”原则，在做出投资决策后，基金运营状况与基金净值变化引致的投资风险，由投资人自行负担。
投资人应当通过基金管理人或具有基金代销业务资格的其他机构购买或赎回基金，基金代销机构名单详见本基金《招募说明书》以及相关公告。
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