员工绩效对企业发展的价值到底有多大某装饰公司绩效考核案例"

文/攀成德顾问（微信公众号：建筑前沿）

“人才”资源的价值衡量是人力资源管理的重要环节，也是企业实业界一直探索的课题。

人才是企业的核心资源，所以各大企业都非常注重“人才”资源的开发和使用，同时也都在积极探索如何衡量这项特殊资源的使用效果。

笔者根据多年来参与企业管理的经验，发现建筑施工企业在绩效衡量上存在的问题是：考核指标制定的随意性较大，且类别单一，不成体系，难以与企业战略保持一致；考核标准粗放，无法有效指导考核人打分；考核成绩趋中现象严重。

本文通过介绍某装饰公司的绩效考核案例，为有效衡量员工的价值贡献提供可见之源。

一、客户背景

该装饰公司总部位于浙江省嘉兴海宁市，是一家具有建筑装饰施工专业承包壹级资质的企业。公司始创于1993年，经历近20年的发展取得了长足的进步。企业资质逐步提升，完成了多项代表性装饰工程，施工产值连年增长，已发展成为年产值过亿、嘉兴范围内建筑装饰行业的龙头企业。

至2010年年末公司共有管理人员200多人，各类专业技术人员100多人，持有国家一、二级建造师执业资格证书（含外聘）的有50人，同时拥有一支实践经验丰富的技工、熟练工队伍。

长期以来，绩效考核问题一直困扰着该装饰公司。员工的绩效结果与公司的绩效结果相互脱节，从历年员工的绩效成绩来看，员工的绩效成绩与企业业绩没有正相关性，即便是在公司效益下降的年份中，员工的绩效也是集体趋向优越；绩效衡量的客观性不足，打分的“人情味”较重，无法有效衡量不同部门价值贡献的大小，也不能有效的区分价值贡献大的员工与价值贡献小的员工之间的差距。如果该问题不能有效解决，将会影响到企业核心竞争力的塑造和企业的进一步发展。

二、攀成德解决方案

深入分析导致该装饰公司绩效考核问题的原因，结合该企业的实际情况，攀成德提出了以下解决思路：

一、设计绩效考核原则，理念先行，统一思想认识

绩效成为该装饰公司的长期问题，最主要的原因是因为企业员工乃至企业领导层对企业绩效考核的理念认识不统一。攀成德结合企业发展后对管理精细化和提升人力资源管理的迫切需求，提出了以下两点基本原则。

1、围绕作为行业领先的现代企业所提出的对内部管理精细化的要求，绩效考核能够成为提升管理效率和效果的管理工具，使管理产生效益；

2、围绕客观有效评价各级人员工作业绩的要求，绩效考核能够成为公司发掘人才、培养人才的有效渠道，为企业的未来发展建立人才基础。

二、策划绩效考核整体框架，提供系统解决方案

站在企业的角度来看，衡量员工价值与贡献的真正目标还是希望员工可以为企业创造或为企业未来创造更多的价值，如果对员工价值的衡量偏离了企业价值的尺码，那么评估员工价值对“企业”这个社会器官来说，是毫无意义的，所以衡量员工价值的指标一定要源于企业目标。同时将企业目标和员工个人工作目标有机的统一起来，从而激励员工做出更大的贡献。因此，需要政策策划绩效考核框架，系统的解决绩效问题。

绩效考核框架分为组织考核和个人考核（见图1）。组织层面的考核主要包括公司层面的考核和部门层面的考核。公司层面的考核内容包括关键业绩指标和重点任务，部门层面的考核内容除了关键业绩指标和重点任务外，还引进了部门满意度。个人考核包括公司高管岗位、部门负责人岗位和员工岗位三个类别，分别对这三类不同的岗位设置了不同的考核方式：高管的考核成绩与公司经营业绩和所管部门的成绩挂钩；部门负责人的考核成绩除了与部门绩效有关，还与负责人本人的能力态度息息相关；员工的考核内容包括关键业绩指标、重点任务和能力态度。

图1：绩效考核的整体框架

小编提示

本文某装饰公司绩效考核的咨询案例来自：上海攀成德企业管理顾问有限公司，想了解更多案例资料，或者您的企业正面临这方面的困扰，可询攀成德咨询项目经理：攀先生（130 5207 5504）

三、分类细化业绩考核指标，客观衡量价值创造

本案例中将关键业绩指标依据不同指标对战略和企业发展的贡献度不同进行分类处理，既考虑了指标的全面性也突出了重点，更加便于企业选择指标进行绩效考核，解决了企业考核指标不成体系的问题。具体阐述如下：

1、关键业绩指标计分方式

依照关键业绩指标的性质和计分方式，可以将其分为三种类型：定量增长型、定量达标型与额外奖罚型。

定量增长型：属于结果性指标，可以定量衡量，且在实际考核中，希望其数值越高越好，一般为经济效益类指标。

定量达标型：属于结果性指标，可以定量衡量，在实际考核中，一般希望其达到一定标准即可，过分强调该项指标反而会影响到企业运营的其它方面。

额外奖罚型：属于结果性指标，不占考核总分，若发生，将在总分基础上加分或扣分，一般为企业禁止或鼓励发生的事项，如事故、创新等。

2、关键指标的具体计分标准

（1）定量增长型指标计分标准（见图2）

图2：定量增长型计分标准

a.考核目标设置：

对于定量增长型指标建议设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准。其中，基准值是必须达到最低标准，如未达成该水平，则意味着该项指标不合格；目标值是通过努力能够达到的标准，一般是公司目标的分解；挑战值具有一定的达成难度，通常是鼓励为提高绩效而持续努力、超常发挥而设定的目标。

b.计分规则：

当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；

当实际完成值=基准值时，考核得分＝60；

当实际完成值=目标值时，考核得分＝100；

当实际完成值>挑战值时，考核得分＝150；

当基准值<实际完成值<目标值时，考核得分＝60+40×（实际完成值－基准值）/（目标值－基准值）；

当目标值<实际完成值≤挑战值时，考核得分＝100+50×（实际完成值－目标值）/（挑战值－目标值）。

（2）定量达标型指标计分标准（图3）

图3：定量达标型指标计分标准

a.考核目标设置：对于定量达标型指标建议设立基准值与目标值两个考核标准。其中，基准值，是必须达到的最低标准，是能接受的底线；目标值，是希望通过一定努力能够达到的标准，是期望值。

b.计分规则：

当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；

当实际完成值>目标值时，考核得分＝100；

当基准值<实际完成值<目标值时，考核得分＝100×（实际完成值－基准值）/（目标值－基准值）。

（3）额外奖惩指标计分标准

对于额外奖罚型指标的考核，采用关键事件法，需要根据具体指标制定关键事件的加/扣分标准。

a.额外奖罚型指标的分数不占考核总分，若发生，将在考核总分基础上加分或扣分；

b.考核标准一事一议，对部分重大安全质量事故指标建议设置为“一票否决”，旨在杜绝重大违规和风险责任事故，若发生，直接涉及的部门或个人最终考核总分强制调整为0，并追究其相关领导责任，具体可参见表1举例所示。

表1：额外奖惩指标计分标准举例

考核指标

指标定义

扣分

安全质量责任事故

杜绝发生重大安全、质量、环境保护等责任事故

发生一次，扣30分；出现重大人员财产损失的，该年度考核分数为0

重大经济损失

杜绝发生盲目决策指挥或违反决策程序导致决策失误给企业造成重大经济损失的事件

发生一次，视损失大小扣10-30分

引起损失的重大事件

杜绝因工作失职，导致本单位发生严重后果或恶劣影响的重大群体性、突发性政治、治安、法律纠纷事件

发生一次，视影响扣10-30分

工程获奖

打造精品项目，争创省优、国优工程，扩大品牌知名度

获省优工程一项，加10分；获国优工程一项，加30分

技术进步

进行技术创新，推进新技术应用和新工法申报

申请技术专利一项，加10分

四、明确衡量标准，促进考核有“法”可依

明确绩效评估的标准，统一衡量尺度，减少由于评分人评价尺度不同带来的差异，对于绩效衡量的客观性和公正性非常重要。本案例对难以量化的重点任务，分别从任务完成的及时性和有效性两个维度来评价重点任务的履行情况，让评分人有据可依，减少评分人凭借主观印象打分的误差。一般由考核者从重点任务完成的有效性、及时性两个维度去进行主观评价。其考核标准的制定步骤如下：

1、确定重点工作计划的考核维度：考核维度应反映工作计划完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，一般而言，从有效性、及时性两个维度进行考核，部分工作计划还需要从经济性维度考核；

2、确定各考核维度的权重：根据该项工作的考核重点设立各考核维度的权重，一般将有效性、及时性两个维度各设置为50%的权重；

3、运用分级描述法制定考核标准：对指标各维度的达成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差。具体操作中，建议分为五级（对应五分制），对五级标准分别进行描述。及时性与有效性两个维度的考核标准如表2所示。

表2：及时性与有效性的五级标准

考核维度

权重

考核标准

1分

2分

3分

4分

5分

及时性

50%

拖期时间长，严重影响工作开展，且不能说明客观原因

拖期时间长，影响工作开展，但存在一定的客观原因

拖期时间可以接受，不至影响工作正常开展

能够按照预定时间完成，基本没有拖延等待现象

提前完成，加快了整体工作进程

有效性

50%

工作结果完全不能接受，需要重新返工

工作结果与期望存在明显差距，需要较大改进

工作结果基本满足最低要求，但仍有所不足

完满达成目标，但仍有改进空间

创造性地、超乎期望地完成目标

五、强制排名，拉开差距，突破“趋中”现象

为降低绩效考核成绩的趋中效应，采用强制分布的方法来确定员工的季度和年终绩效系数。即将公司所有部门员工的绩效考核得分修正之后进行排序，具体的绩效得分区间和绩效系数可以参见表3。

表3：采用强制分布的方法来确定绩效系数

修正分排名

90分位

70分位

30分位

10分位

- -

比例

10%

20%

40%

20%

10%

绩效系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.8

三、后记

在绩效方案的设计中，攀成德深入了解企业的实际情况，有效分析企业问题的深层次原因，将绩效与企业实际效益紧密结合起来，为该装饰公司解决最困扰的问题提供了思路、方法和工具。

在当年的第二个季度，该装饰公司启动了该绩效考核方案，并为了巩固和扩大绩效管理的激励效果，客户与我们再度合作，优化了薪酬和项目管理模块，从而进一步提升了管理的规划化和标准化，在一定层面有力的推动了公司规模的增长。

小编提示

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