银行在新金融时代，如何重塑核心竞争力？ ——围绕客户全生命周期的银行互联网金

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来源：交通银行发展研究部张哲宇

——围绕客户全生命周期的银行互联网金融业务模式设计构想

面对互联网金融的全面渗透，商业银行应在基于自身优势的基础上，围绕“存、贷、汇”基本金融需求的升级，探索并锁定财富管理、消费金融与互联网支付三种业务模式的创新发展。借力互联网技术，嫁接互联网场景，强化同业产品合作，做强财富管理业务。

当下的智能革命催生出的一系列互联网金融新型业务模式，在强烈冲击着传统银行的同时，也给银行业带来了难得的机遇。信息技术革命推动商业银行的全方位金融脱媒，长期未被满足的那部分客户需求拉动银行互联网金融新型业务全面创新，而非银金融机构的蚕食则在加紧倒逼银行加快数字化变革的步伐。在此情形下，如何正确认识互联网金融带来的核心业务的冲击，如何围绕客户全生命周期设计业务模式，如何巩固并重塑自身核心竞争力，成了传统银行必须思考与回答的急迫问题。

互联网技术的快速迭代和新一代客户需求的瞬时变迁，使商业银行最基本的职能“存、贷、汇”正在同步退化和升级，相应的，财富管理、消费金融以及互联网支付三大金融需求日趋强烈。

存：存款需求进化为理财能力。客户的理财需求，尤其是金融理财需求显著增强，银行存款已不再能满足客户的金融需求。互联网技术与传统理财的深度融合是银行自身转型发展的方向之一。

贷：贷款客群下沉为消费金融。传统金融服务向来注重高净值客群，而长尾客群则是一批长期被传统金融体系所忽视的，真正需要贷款又难以获得贷款的客群。这部分客群特征多数是以年轻一族为主，其贷款金额小、以消费为主要目的。这就要求商业银行的互联网转型必须在业务和客群上补短板，发展消费金融是银行留住存量客户和获取增量客户的必然选择。

汇：转账功能升级为互联网支付。第三方支付出现后，银行的金融中介地位、支付业务收入以及客群流量均受到严重挑战。商业银行必须开启支付业务的自我革命之路。

再清楚不过，面对互联网金融的全面渗透，商业银行应在基于自身优势的基础上，围绕“存、贷、汇”基本金融需求的升级，探索并锁定财富管理、消费金融与互联网支付三种业务模式的创新发展。依笔者之见，今天商业银行业务模式的设计逻辑，是围绕客户全生命周期展开，遵循符合客户财富积累的规律并顺应财富积累过程中金融需求的变迁。而从客户全生命周期和财富积累周期来看，这三类业务是青年客户成长全生命周期金融需求的体现，更是银行互联网金融客户和业务发挥协同效应的基础。

作为银行获客的接触窗口，互联网支付业务以青年客群为主，对客户数量的扩张具有重要意义。首先，支付业务是互联网金融发展的重要切入口。因为支付业务属于高频度、短决策类业务，对用户的黏性高。其次，因较少涉及物理制造、流通等环节，更多是信息和资金流动，受互联网的影响更易、融合更深，很多互联网企业正是从支付业务入手向金融领域延伸的。复次，支付业务直接与终端用户、商户接触，具有较强的场景化，有搭建互联网金融生态圈的潜力。

作为银行黏客的场景手段，消费金融业务以青、中年客群为主，对客户活跃度的提升具有重要意义。通过信用卡或消费信贷的方式，为客户提供消费用途的资金，该业务拉长了与客户发生业务关系的时间周期，即借钱、用钱与还钱的全过程。伴随消费场景的不断更新与延展，有助于银行跨界合作的推进与创新，为客户持续性的消费需求做好准备。

而作为银行留客的终极法宝，财富管理业务则以中、老年客群为主，对客户忠诚度的稳定具有重要意义。与以往相比，互联网时代的客户更看重客户体验和产品收益，真正能留住客户的不再是品牌和声誉，而是产品本身的风险可控和高收益率。尤其对于有一定财富积累的客群来说，其更倾向于选择能帮助其财富保值增值的产品。

基于以上分析，笔者在此提出银行互联网金融重点业务发展的几点建议。

第一，借力互联网技术，创新互联网支付业务。考虑选择适当的互联网支付机构，建立战略合作伙伴关系。推动支付工具内部优化创新，积极推进先进支付手段、工具和技术的运用，作为前端获客的重要入口。完善支付渠道与后端业务的对接，实现一站式服务，逐步形成移动支付产品线。

第二，嫁接互联网场景，布局消费金融业务。借助互联网思维，以“场景金融”优化消费金融用户体验。积极与电商、企业、门户网站、保险、证券等商业主体开展跨界合作，将支付、信贷等消费金融功能嵌入消费场景，实现低门槛、低成本和大批量的消费金融服务，增强银行业在消费金融领域的竞争力。加强大数据技术应用，提升消费金融风险管控水平。推动支付工具创新，建立与消费金融发展匹配的结算渠道。合作共建个人信用体系。

第三，强化同业产品合作，做强财富管理业务。财富管理观念应从粗放式增量向精细化存量转变。优化并完善存量客户的分层分类分级管理体系，对睡眠户和沉默户推出主动的、有针对性的产品或服务。围绕账户记账和线上理财顾问两项功能，构建财富管理综合服务平台。在积累客户数据、增强客户黏性的同时，提升银行财富管理线上线下的协同效应。打通集团内部数据库，开发客户资料整合系统。打造统一的客户入口，放大平台流量的集聚效应。强化交叉销售意识，拓展零售客户获取渠道，切实提升各板块间协同效应。

第四，内部协同与外部合作齐头并进。每项业务的顺利开展都会涉及多个部门，此时部门间的协同协作与资源共享就显得尤为重要。除了内部协同之外，互联网支付和消费金融业务发展需积极展开与互联网企业的合作，充分利用互联网企业的客户、技术与场景；财富管理业务大力加强与同业机构的合作，借助同业机构的渠道和产品，提供真正适合客户的理财产品。

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