上市9年增长10倍!对话爱尔眼科董事长:15年缔造全球最大的眼科
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编者按
2018年,改革开放40周年。40年来,中国经济高速发展,各行各业都涌现出一批世界型企业,其中的佼佼者大多已登陆资本市场,成为A股、港股,甚至是美股的明星公司,成为中国改革开放40年的发展成就的一张张名片。
为了探索挖掘这些企业的高质量成长之路,证券时报包括旗下媒体平台全景网、新财富、中国基金报等,走访全国各地优秀上市公司,与上市公司高管进行面对面对话,实地调研采访,各媒体平台通过视频、音频、图片、文字等多种形式,推出“上市公司高质量发展在行动”主题系列报道。
第二十九站
爱尔眼科
2009年10月30日,爱尔眼科作为首批创业板公司之一登陆A股市场,成为“民营医疗第一股”。公司在上市之后保持了高增长态势,上市9年间,爱尔眼科市值从上市之初的69亿元,增长到目前的超过700亿元,并跻身创业板市值前五。
目前,爱尔眼科已在中国大陆30个省市区建立了240余家专业眼科医院,覆盖全国医保人口超过70%,年门诊量超过650万人。作为社会办医的先行者,爱尔眼科独创的分级连锁模式符合中国国情,推动了公司的快速发展,已在技术、服务、品牌、规模、人才等方面形成较强的核心竞争力。
公司如何在15年间成长为全球最大的眼科集团?从“做大”到“做强”,公司还有多长的路要走?
证券时报社副总编辑
成孝海
对话爱尔眼科董事长
陈邦
,畅谈建设“眼健康生态圈”的战略构想。
证券时报社副总编辑
成孝海
(左)
爱尔眼科董事长
陈邦
(右)
爱尔的发展是中国医疗体制改革的缩影
成孝海
:我们是怎么走过来的?发展成了目前全国最大的专业眼科连锁医院的?
陈邦
:在1997年的时候,我们从国外进口了治疗眼科白内障的一种手术的设备,叫做白内障超乳仪,跟医院进行合作。我们通过跟国有医院成立科室这样一种方式,就进入了医疗市场,通过几年的合作,我们对医疗市场就非常熟悉了。
正好在2000年的时候,国家颁布的一些新的政策,推行了医疗体制改革,允许社会资本开办营利性医院。那个时候我们觉得,我们有几年的跟医院合作的经验,要长久在这个行业内把它做深做透做强,必须要有一个自己品牌的医院。2002年就开了第一家爱尔眼科医院,当时我们是在长沙,当时批医院还比较困难,我们是兼并了长沙钢厂的一个职工医院,通过它改制以后,再变成一个营利性医院。我们对政策比较敏感,所以说我们就抓住了这个机会,在2003年就拿到了营业执照,也就是爱尔眼科医院集团的前身。
前面几年发展,我们也是遇到很多问题,遇到执照办不下来的问题,遇到医保政策问题,遇到医生不好引进来的问题,或者是引进来以后,评职称也是有问题。我们在资金上也遇到问题,遇到困难非常多,但是通过努力一步一步走过来了。后来政策是越来越好,以前是允许,后来就支持,后来就大力地推广,允许社会资本或者是吸引社会资本来进入医疗市场。所以说爱尔的发展也是中国医疗体制改革的一个发展史,可以说一个缩影,爱尔首先享受到国家医疗改革的红利,我们爱尔也抓住了这个机会,才有今天的爱尔。
成孝海
:我看陈总讲,我们未来五到十年会有30%以上的增长,这个的依据是什么?
陈邦
:眼科的市场未来按照整体发展,我觉得按照15%到20%左右的自然规律的增长。爱尔眼科因为在这里面,特别是非公的龙头,我想我们会高于平均的增长,所以说我们未来30%左右的增长,五到十年,我觉得是比较有把握的。
在眼科这一块,未来非公这一块,可能会占据比较大的市场。现在的市场可能是公立医院总体加起来,可能还占有60%、70%左右的市场,非公医院可能占30%,如果要放长一点,五年、十年的时间,我认为可能非公医院这一块能占到70%的市场。
成孝海
:我看有一种说法,说我们没有竞争对手,但是咱们中国人讲究居安思危,陈总在这方面是怎么思考?
陈邦
:实际上我们说没有竞争对手是不对的,肯定是有竞争对手的,首先是国有医院,中国的医疗体系都是以国有体系为主的,国有医院毕竟成立时间早,技术力量还是比较雄厚,它又有品牌,它在很多地方现在还是占有大量的市场份额。第二个,各地还是有很多非公医院在发展。医疗行业的特点都是区域化,就算没有对手的时候,我们自己会比,跟我们自己的同等城市,我们横向比。
五大生态构建眼科产业链闭环
爱尔眼科建立了中心城市医院—省会医院—地级市医院—县级医院的分级连锁机制。目前,爱尔眼科在中心城市和省会医院基本布局完毕,正大力发展地级市医院,未来将开设更多的县级医院。按照陈邦预想,到2020年,公司网点布局将覆盖全国县域市场。
公司正计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融五大生态,构建眼科的产业链闭环。
成孝海
:我们有五大业务板块,这五大业务板块给我们介绍一下,未来我们是怎么一个发展方向?
陈邦
:我们现在整个体系就是以医院为基础的体系,我们创造了一种分级连锁模式,这种模式很好地切合了中国的医疗资源,从中心城市、省会、地级市和县,把基层的医疗水平提高起来。我们说的五大生态,第一个就是医院基础。第二个生态就是通过线上平台,在线下,在社区、在村镇建立大量的海量的眼健康小屋,做14亿人的眼健康管理,我们做了两三年了,在探索、摸索。第三个生态就是我们的科技创新,我们设计了全球科技创新孵化基金,投资全球,围绕眼科学和视觉科学,技术治疗进步。
第四个,我们在做全球化,在前年我们投了中国香港的医院,去年上半年我们就收购了一个美国的精品眼科中心,去年下半年,我们收购了欧洲最大的眼科集团,通过收购它以后,爱尔可以说现在是全球最大的眼科集团。但是我们现在的定位,爱尔的定位还是有限的国际化,我们定未来五年,我们是利用全球资源来支持中国的发展,五年以后,等我们在中国做到各个方面真正的达到非常高的水平了,而且很多经验在国际上可以借鉴了,我们再向全球来发展。所以说我们爱尔这阶段是共享全球眼科智慧,五年以后是中国智慧全球分享。
第五个生态,我们在做医疗金融,同时我们在做健康保险公司,我们这个保险公司就是专注眼健康险,做得很专。你要看病,我帮你治病,不是说给你一笔钱就可以了,我帮你控制。
我们未来从这几个生态,每个生态都是环环相扣,最后形成一个大的闭环,这样能很好的提高我们的医疗服务水平、医疗技术水平,形成一个全人类、全生命周期的大的闭环。
手术中
内生增长和外延并购双轮驱动
围绕新时期建设“眼健康生态圈”的总体战略目标,爱尔眼科逐步实现从“做大”到“做强”的战略演变。
一方面深耕细作,挖掘内生增长的潜力,顺应医疗消费升级的趋势,加快各项业务的全面发展;另一方面加大外延扩张的步伐,通过医疗产业并购基金加快在全国的投资布局,为公司储备更多的优质并购项目,为未来抢占发展先机。
成孝海
:我们在2014年探索了产业基金的模式,在体外加杠杆培育专科医院,目前这方面的情况是什么样的?
陈邦
:我们在2013年筹划,2014年开始就做了第一个并购基金,因为当时要借助外部的力量来加快发展。到今天,我们应该是成立了五个并购基金了,而且基本上投资项目都很顺利。在去年的时候,第一、第二并购基金的九个项目就通过证监会的审核,就收购进来了,现在爱尔也是在中国资本市场第一家通过上市公司+并购基金的模式,通过募资、投资、投后管理和纳入到上市公司并购,通过证监会最严格的审核,形成了一个闭环了,也是在中国资本市场第一家。这种模式,当然不是说每一个上市公司、每一个行业都适合的,但是对我们医疗行业非常适合。
成孝海
:在内生增长方面我们会做的更多一些?还是会通过外延扩张来加速我们的发展?
陈邦
:投资方向来说,我们是上市公司和并购基金同时进行,上市公司在财力足够的情况下,我们会用上市公司来做一些收购和新建医院,不够的话,请我们的并购基金来做这个事情。目前我们的收入结构基本上还是一个双轮驱动,内生增长和外延并购是个双轮驱动。目前我们的总量来说,我们可能内生增长占的比例是三分之二强一点,并购进来,为公司增厚业绩是三分之一弱一点,这样的一个比例。
未来,我相信比较长的时间,可能还会是一个这样的模式,即使我们单体医院有一定的规模了,但是它还远远没有天花板,它的空间还很大。未来我的内生增长还是一个主要部分,外延,我觉得在一定的时间内,它还只是个补充。
创业板首批公司上市仪式
合伙人模式激发创业激情
人才是医疗服务行业持续发展最关键的推动力。一直以来,爱尔眼科充分利用上市公司平台,先后实施了股票期权、限制性股票以及合伙人计划、省会医院合伙人计划等多形式、多层次激励措施,使越来越多的核心业务骨干和管理人才与公司结成长期利益共同体,极大地释放了核心骨干的工作动能。
成孝海
:这个合伙人计划是什么模式,它的效果怎么样?
陈邦
:我们为了点对点,创造了一种合伙人的模式。合伙人的模式就是医生和核心管理人员共同组织一个合伙人企业,跟公司或者是我们的合作伙伴并购基金一起来投资这家医院,他也出一定的资金,共同投入。赚钱了你可以分红,你拿了工资奖金又可以分红,而且你做得不错的话,上市公司可以按照一个节奏来收购他的股份,他就可以赚取资本,大大地激发了他的积极性、员工的精神和创业的激情,所以说通过我们合伙人的模式,公司就发展更快了。爱尔眼科未来应该随着我们的发展,我们会创新各种激励模式。
成孝海
:除了这一块以外,我们在人才战略方面还有哪些计划和设想?
陈邦
:人才是我们的一个重点,因为我们要这么多医院,必须要有一定数量的医生。爱尔现在(有)中国眼科(医生)的10%,未来的比例肯定会更高,怎么样引进这么多医生?第一个是引进过来,招聘过来,第二个是培训。
爱尔眼科做的最好的一点是,实际上我们的临床培训体系比较健全。我们建立的各亚专科的培训中心,又有大量的病例让他(医生)能够动手,而且没有技术封锁,我们整个机制的设计,使我们人才的培养比较快。我们新医院,可能新招的医生、当地引进的医生会比较多一点,但是只要一定体量的医院,我们已经改变了,都是自己培养为主,引进是为辅的。
我们在建立一个全球的医生共享平台,我们把全球最好的医生放到这个平台上来,怎么样跟爱尔来进行对接,来培训、培养,这样的话,假以时日,爱尔的医生水平各个方面,应该会在整个中国医疗行业,或者在全球范围内绝对是一股新生力量,而且很强大的新生力量。
爱尔眼科董事长陈邦
证券时报社副总编辑成孝海
与证券时报社记者合影
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