揭开海底捞IPO“锅底”后发现它的独家底料是“师徒体系” 摘要“垃圾生意”是我从前对餐饮业的

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揭开海底捞IPO“锅底”后发现它的独家底料是“师徒体系”。底料|海底捞|锅底|ipo|师徒|体系---

摘要“垃圾生意”是我从前对餐饮业的大概认识，一边是毫无门槛导致恶性竞争，堪称最佳价值毁灭行当;另一边特色化的美食，又着实难以规模化的扩张。

一流餐饮靠标准

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“垃圾生意”是我从前对餐饮业的大概认识，一边是毫无门槛导致恶性竞争，堪称最佳价值毁灭行当;另一边特色化的美食，又着实难以规模化的扩张。

因此干餐饮的上市公司，最好也就落得个小而美，要不就是悄无声息的没了。

北京烤鸭“全聚德”市值50亿能执上市餐饮之牛耳;

“西安饮食”也卖烤鸭开饭店，97年上市到现在就值个壳价;

“湘鄂情”改换了头面为*ST云网，如今收入不到1个亿;

还有更厉害的，“百花村”从连锁餐饮变身煤化工;

……

餐饮业最大的问题有两个:一是舌尖上的中国美食太多，经八大菜系调教过的消费者，口味比外国人刁钻许多;二是主要受制于“一千个哈姆雷特里，就有一千位灵魂级大厨”，别说连锁餐饮不能享受同等食物口感，相同饭店里的麻婆豆腐你也不定时能吃出酸甜苦辣。

餐饮业最大的问题是难以标准化，征服全球的一流餐饮(金拱门、达美乐…)都跨过这条坎;

各位志在全球化的火锅店老板点头称是，赞同的无以复加。

首先是味觉上能调和，一桌子吃货要求太多“酸甜苦辣麻涩齁”?我给你上个九宫格行不，多出来的两个格放清汤如何。锅底你随意，二十几种小料呢，各种味觉是能满足的。

然后是厨师，没有人需要这些家伙。火锅形式上是自主烹调，今天我们吃货都是厨师!这个谁也不例外的，治大国的领导也要自己动手烹小鲜。下次我可以教你怎么切出“托马斯爱心虾滑”。

以上是外象，火锅店的标准化根本上还是供应链。

从物流、仓库仓储，到牛羊肉海鲜蔬菜等食材供应，再到火锅底料，甚至门店装修翻新、人力资源管理咨询，海底捞通过关联方包圆了。

前几大关联方占供应比较大，会不会产生大小股东利益不一致?问题应该不大，最要命的小料供应方颐海已经上市了，其他提供的产品都是非独家有市场价参考的东西。

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供应链标准化的隐形好处，还有节省出来大量资金和空间。资金说的是后厨的费用;空间是指更多的用餐空间，海底捞门店的就餐区面积占比达75%-80%，同样面积和价格的餐厅，火锅店单店收入完爆其它品类。

到这里，你是不是认为火锅没有标准化的烦恼，代表所有做火锅的都能成功了?

并不是，你选了一条好赛道，还需要把你坚信的东西做到极致，毕竟“只有偏执狂才能生存”。

服务文化背后的制度归因

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我们知道，呷哺呷哺把“经济”火锅做到了极致，股价过去一年涨了2倍。海底捞又把什么做到了极致呢?

吃过的人都知道是“服务”，先简单的、道听途说的，回顾海底捞的服务(内容来源自网络):

“有次大雨经过海底捞，门口大哥非要撑伞送我到小区门口，还送了两块眼镜布，我只是路过啊。”

“跟闺蜜去吃海底捞，喝啤酒，她说不能喝，大姨妈来了，服务员小哥默默地冲了杯红糖水。”

“有次去海底捞，和女朋友闹别扭，两人冷漠脸，服务员送了个‘笑脸’果盘，还用沙拉酱写着不要生气。”

海底捞的服务员，甚至能决定免单。

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这种以顾客为导向的文化是怎么形成的，根源在哪里呢?

邓公说，“一个好的制度可以使坏人变成好人，一个坏的制度使好人变成坏人”;

韩非子说，“圣人之治国，不恃人之为吾善也，而用其不得为非也”。

同样的，我相信海底捞员工践行“顾客就是上帝”的文化，并非只是个人觉悟高，根源在哪里?

制度，利益分配的制度。

海底捞认为，拥有服务品质的前提是恰当的激励机制，而顾客满意度为评估店长的主要标准。也就是说，海底捞主要的KPI是满意度而不是流水，满意度高决定了内部评级，A级店长的徒弟优先准予开设新的餐厅，而作为师父的店长可以抽成!

店长的待遇是下列二种情况的较高者:一、自己餐厅利润的2.8%;二、自己餐厅利润的0.4%，徒弟餐厅的3.1%，徒孙餐厅的1.5%(想想多带出几个徒弟徒孙，会出现什么情况)。?

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除了利益分配，我们还能看到各门店有较大的自主经营权，包括员工聘用、折扣、以及个性化服务等;开店流程，也并不是通过总部拍大腿决定，而是根据储备店长的情况来决定(现有200名储备店长，2018年开店目标180至200家)。

如是，海底捞的驱动力是自下而上的，顾客为先的“师徒体系”底层架构简洁而高效。正是得益于此，海底捞正在加速度发展。

加速化的扩张力

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海底捞2015年收入为57.57亿，2017年达到106.37亿，复合年增长率为35.9%。海底捞2015年利润为4.1亿，2017年达到11.94亿，复合年增长率为70.5%。

近三年海底捞进入快速扩张期。2015年拥有146家餐厅，2016年拥有176家餐厅，2017年底达到273家。

你能看到，新店开设呈加速度状态，2015-2017年分别新开36家、32家、98家。

2018年，海底捞的目标是新开180至200家新餐厅。从2016年开始，一年一个大台阶。

海底捞加速扩张的底气有三个:二三线的渗透率，总体市场规模，以及消费者市场的调教。

从收入明细上来看，海底捞的扩张主要在二线和三线城市。二线城市收入绝对值最大，三线城市收入增速最大。这无疑是一种消费升级的体现，未来广阔的二三线城市还大有可为。

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据国家统计局以及沙利文分析，火锅餐饮2017-2020年收入将从436.2亿到707.7亿，复合增长率为10.2%;

市场规模不断扩大的同时，火锅占整个中式餐饮的规模又2013年的12.9%上升到13.7%，预计2020年会到14.5%。火锅的消费者市场越来越庞大，以前的冬天火锅到如今四季火锅…

海底捞不仅横向扩张，还要纵向扩张。

准备进一步丰富服务内容，研发适合早餐和下午茶的菜品，提高餐厅的使用率和翻台率;

近期推出海底捞啤酒，未来准备推出更多海底捞单品，这有点像星巴克的“文化输出”;

此外，海底捞也在做O2O，计划向1290万注册会员，以及每年1亿的客流量提供线上线下服务。

值得注意的是，加速化的扩张并不是片面追求规模:

2015-2017年新开餐厅166家，一共关闭3家(部分原因是政府区域规划调整)，基本上新开店都能存活;

同时，翻台率分别为4.0,4.5,5.0，不要忽视这是在开店加速的情况下达成的。同期，情况差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻台率分别为3.4,3.4,3.3;

而且，海底捞的回血能力在行业也处于领先状态，新开餐厅平均1-3个月盈亏平衡，行业水平为3-6个月;6到13个月收回现金投资，行业水平为15到20个月。

总结

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成就海底捞的核心有三点:标准化餐饮的好赛道;全员鸡血的激励制度;顾客即上帝的模式。

海底捞这种看得见的增长，是港股市场最喜欢的，上市的时候大概率被市场追捧。

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