从零售轻型迈向fintech：招行三次转型之路研析及启示招商银行的成功来源于对正确事情的坚持

央行观察编者按：最近，上市银行的2017年年报逐渐披露，招商银行以两位数的净利润同比增长拔得头筹。今天，我们刊登

上海金融壹账通王硕和

宋佳燕的文章，他们对于招商银行的战略思路和业务发展进行了精确和简练的描述。

招商银行的成功来源于对正确事情的坚持。正如本文作者们所揭示的，早在2004年，招商银行就提出将发展零售银行业务作为战略重点，而这个蓝图一干就是将近十五年。

小编本人就是在2008年因为办招商银行信用卡而开了一卡通，之后一直把个人基本账户放在了招行。10年之后，随着当时这批年轻用户的逐渐成长，招商银行到了收获的季节，而这个时间点又恰好与中国经济向高质量发展，金融同业去杠杆、严控地方政府债务杠杆等大趋势相吻合。

从这个意义上说，招商银行凭借自己的战略定力，赢得了当下的先机。

经营数据只代表过往。展望未来，招商银行提出打造Fintech银行的战略，他们希望为未来打造持续的竞争力。这里，不妨让我们跟随两位作者的视角，看看招行的过往以及未来要走的路，特别是它的成功对于银行同业的启示。

文 | 王硕、

宋佳燕，

王硕为

上海金融壹账通董办/研究团队负责人、清华大学-农行互联网金融博士后、央行观察专栏作家，

宋佳燕为

上海金融壹账通研究团队研究员

在利率市场化加快推进、金融改革进一步深化、行业监管持续收紧及竞争全面加剧的趋势下，商业银行需全面提升服务实体经济的效率和水平，结合资源禀赋走差异化的发展之路。从实践来看，无论是平安银行零售贡献利润半壁江山，还是国内大中型银行中首家回归两位数增长的招行，均是转型的杰出代表。本文从战略定位、发展逻辑和效果分析三个层面，解剖“零售之王”招行的创新迭代之路，可以看出无论是国内最早提出零售转型，推进轻型化战略，还是2017年提出打造fintech银行，招行每次转型都能较好地把握趋势，实现前瞻引领。

一、敢为人先：回顾招行1.0和2.0转型

在硝烟四起的零售业务领域，招商银行一骑绝尘，不断开创国内银行零售业务的先河。回溯“零售之王”的练就之路，关键的革新力量来自两次战略转型。

(一) 一次转型：零售引领

2004年，招行明确提出“将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体系和组织架构变革”。2005年，正式提出“加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务”。彼时，国内银行业普遍倚重高收益高产出的对公业务，而对零售业务的重视程度较低，当时招行自身的零售业务占比也无足轻重。招行对未来的前瞻把握，从上到下凝聚共识，促成了第一次零售业务转型。“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃”。招行先后推出了一卡通、一网通、金葵花理财、信用卡等一系列创新产品，建立了综合化的零售产品体系，成果令人艳羡。2003年至2008年的五年期间，招行净利润复合增长率达到56.71%，在同行中名列前茅。分业务看，其储蓄存款由不足2000亿元增长到5553亿元，活期存款占个人存款比重超过50%；零售贷款由500余亿元增加到3286亿元；中间业务收入由6.5亿元提升到62亿元，各项指标均实现跨越式增长。

(二) 二次转型：轻型银行

有潮起就有潮落，任何转型不会是一帆风顺，招行亦是如此。2008年金融危机爆发后，央行数次降息并大规模释放流动性，国内银行业普遍出现了净息差收窄的情况（另一个收窄周期是14-15年附近）。而招行资产负债结构中，活期存款、零售贷款、票据业务等占比较大，对息差的反应更为敏感，这直接表现在经营业绩上。据统计，招行2009年的净利差为2.15%，比2008年的3.24%下降1.09个百分点；净利息收益2.23%，同比下降1.19个百分点，这直接反映到收入上，当年招行净利润为182.35亿元，同比下降13.48%，也是当时同业中唯一的业绩倒退。

基于以上背景，2010年，招行开始实施“二次转型”，即以提升管理水平为核心，目标是提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平。在这期间，银行业的经营环境出现了剧变。2013年开始，银行业面临宏观经济下行、利率市场化加速、金融脱媒和互联网金融兴起的四大冲击。为此，招行进行二次转型的深化，进一步明确“一体两翼”的发展战略，走轻型银行之路。在“一体两翼”战略中，招行将零售金融定位为“一体”，更加突出零售业务的战略地位，两翼则是对公业务和同业业务。

零售、交易银行、托管等轻资本消耗业务的持续创新，带动招行实现“二次突破”。如其16年托管规模超过10万亿，位居国内银行第二，这带来了稳定的中收和资金沉淀。按照2014年制定的五年计划，招行的零售金融板块五年后在全公司的利润占比要达到50%。不过，这一目标于2016年提前实现，当年零售税前利润同比增长23.80%，税前利润占比为53.62%。同时，招行加权风险资产比重在可比同业中优势开始显现，如在资产规模少于交行近3万亿的基础上，2017年一季度净利润成功超过交行，跻身国内前五行列。

经过两次转型，招行的零售业务在规模、收入、利润等方面已全面占据自身业务“半壁江山”，在财富管理、零售存款、私人银行、零售信贷、消费金融、信用卡等核心业务领域，大幅领先可比同行，在国内市场形成了客户、产品、渠道、品牌等差异化优势。

二、前瞻引领：招行金融科技3.0战略剖析及效果分析

2017年，招行将金融科技视为业务再次腾飞的助推剂，认为未来银行即是传统银行向网络化、数据化、智能化的转变，正式提出建设fintech银行的3.0转型战略。

（一）技术引领。一是前瞻布局。“互联网时代，唯快不破”。金融科技的创新与发展，需要前瞻引领，在这方面招行走在市场前列。早在2016年初，招行已高度关注到区块链技术对银行业务带来的业务机遇，并成为国内最早加入R3区块链联盟的成员之一。2017年12月，招商银行成功将区块链技术应用于全球现金管理领域的跨境直联清算、全球账户统一视图、跨境资金归集等三大场景，成为首家将区块链技术成功运用在现金管理领域的银行。二是架构优化。招商银行App6.0在技术上实现了架构彻底的云计算化，并把手机银行拆解成轻耦合的137个独立的微模块，某个模块可以独立更新升级，通过api、sdk调用等模式，告别过去冗长的研发-测试-上线流程和环节，效率大大提升。三是生态开放。招行App6.0对外开放了1035个功能，其中很多功能开放给合作伙伴，如一网通支付、用户认证、O2O入口，以形成一个开放的生态，集各家合力为我所用。

（二）机制保障。为推动金融科技战略顺利实施，招行从组织架构、人才和资源投入方面进行创新保障。一是组织架构顶层设计，设立了全行级别的金融科技委员会，由行长田惠宇任委员会主任统筹管理。二是实施人才优先战略。金融科技创新，本质就是优秀人才的比拼。面对金融科技大潮，招行有一批优秀人才流入市场。招行不是与其“相忘于江湖”，而是大力推动人才回巢计划，积极鼓励金融科技领域的员工回流，形成良性循环。相比于纯校招和社招，这类员工往往素质与能力优秀，既了解市场上先进技术和业务模式，更熟悉银行自身情况，可以节约大量时间成本，在较短时间内提升创新能力。目前，招商银行总行移动App IT团队就高达3000人，大数据专家也超过数百人，较四大行毫不逊色。三是加大资源投入。招行的科技预算约为每年50亿元，此外，将每年利润的1%作为金融科技的专项投入基金，用于孵化创新项目。2017年，投入达到7.9亿元。2018年，该基金增长到22.1亿元，这点与摩根大通、巴克莱银行等fintech发展策略非常相似。

（三）移动优先。为顺应客户行为线上化、移动化的趋势，招行采用“移动优先”策略，以手机银行、掌上生活两个App 为战略抓手，持续巩固提升其财富管理、消费金融、零售贷款等方面优势。近三年来，招商银行App以每年一个大版本的节奏进行迭代，去年末正式发布了招商银行App6.0，将所有时下最In的智能技术融合了进去，包括人脸、指纹、声纹识别，智能投顾，智能风控，AR技术等新功能。掌上生活App全面开放智能消费金融服务，更加注重与线下场景的结合。在这些创新性产品的助力下，两大App月活用户超4500万，用户粘性及活跃度在金融App中均名列前茅。如果按照月活量/存量零售客户统计，招行移动端在国内银行中傲视群雄。同时，“网点+招行APP+场景”的线上线下全渠道的融合模式，带动零售客户持续增长。截至2017年12月底，招行零售客户数达1.07亿户亿，较上年末增长17.1%。

面优势。近三年来，招商银行App以每年一个大版本的节奏进行迭代，去年末正式发布了招商银行App6.0，将所有时下最In的智能技术融合了进去，包括人脸、指纹、声纹识别，智能投顾，智能风控，AR技术等新功能。掌上生活App全面开放智能消费金融服务，更加注重与线下场景的结合。在这些创新性产品的助力下，两大App月活用户超4500万，用户粘性及活跃度在金融App中均名列前茅。如果按照月活量/存量零售客户统计，招行移动端在国内银行中傲视群雄。同时，“网点+招行APP+场景”的线上线下全渠道的融合模式，带动零售客户持续增长。截至2017年12月底，招行零售客户数达1.07亿户亿，较上年末增长17.1%。

三、他山之石：广大银行如何转型破局

三次战略转型，打造了招行差异化的优势。对广大银行，特别是中小银行而言，借鉴学习招行的转型之路，具有很大的启发意义。

启示之一，树立“大零售银行”的理念。在长期的实践中，银行形成了不同的业务偏好及优势，如同业之于兴业、对公之于中信。但在利差持续收窄的背景下，零售业务因其逆周期性、资金来源稳定且风险分散等特点，将成为绝大部分银行转型的共同选择，包括近期各行集中披露2017年年报，均将零售转型作为重点。对中小银行而言，大零售业务意味着庞大的市场增量。据中国中小银行发展论坛发布的《中国中小银行发展报告（2017）》预测，按照目前的发展速度，到2022年银行业大零售市场规模将达到100万亿。目前这一规模为40万亿，其中中小银行约占一半。换言之，五年内中小银行将面临新增30万亿规模的大零售市场，应把握当前零售转型的黄金窗口期。但零售转型非一日之功。一方面，要推动线上线下场景融合和渠道结合，做好运营；另一方面，要发挥地域优势，如城商行可以将网点融入社区，针对当地居民的生活需求，以“便利”为核心，开展特色的营销工作。同时，要注意推进个人客户、微型企业和小企业业务的立体式营销和一体化经营，从而不断提高零售业务的综合服务水平和市场竞争力。

启示之二，主动拥抱金融科技。以人工智能、区块链、大数据、云计算为代表的金融科技，将极大程度上促进金融业务的发展，也必将带来银行产能的优化。以五大行为例，其员工较2017年减少2.7万人，结构也进一步优化，前台岗位减少，后台科技岗位增加。“银行未来就是一家金融科技公司”。对广大中小银行而言，更需打破以往靠传统产品争夺市场份额的运营理念，加快金融科技的研发与应用探索。以招行为例，其“闪电贷”就是一款基于fintech技术、依托移动平台的消费贷款产品。它利用大数据和深度学习技术进行客户精准画像，结合智能营销手段有效挖掘海量行内客户，同时利用批量化模式进行新客拓展，形成了技术新、模式轻、规模扩展迅速的业务优势。截至2017 上半年末，闪电贷累计发放贷款253.4亿元，贷款余额119.45亿元。除了产品思路变革，银行还需从业务合作、平台建设、内部管理和经营策略等方面进行金融科技转型，包括引入金融科技服务伙伴，重视移动端的投入和建设，部署敏捷的云技术解决方案，建立支持数字化变革的组织架构，建立大数据分析和风控体系等。

启示之三，走轻型化战略之路。轻型银行的本质，是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力、实现更高效和更丰厚的价值回报，体现在轻资产、轻运营和轻管理几个方面。在角色定位上，实现银行从贷款提供者向资金组织者、撮合交易者和财富管理者的转变。这既顺应了中国经济结构调整和产业转型升级的客观要求，也符合流动性趋紧和严监管下未来金融业态轻型化发展的趋势。一是业务结构轻资产化。从近期披露的上市公司年报看，很多银行都实现了净利润的逆势上升，零售金融业务的贡献度不容忽视。二是收入结构轻资本化。息差收窄使高度依赖净利息收入增长的模式难以为继，提高手续费及佣金收入等非息收入占比，不断优化收入结构成为银行保持业绩增长的重要手段。三是经营方向综合化。随着综合化经营政策环境的逐步开放，部分银行已将综合化经营和业务协同发展纳入发展战略体系，并不断扩展业务范围，塑造新的竞争力。

展望未来，商业银行未来的取胜之道，关键在于建立差异化的竞争力，如获客能力、客户价值挖掘能力、低成本运营能力、精准的风险定价能力和优越的服务体验等。在控风险、去杠杆的大背景下，中小银行应苦练内功，结合自身资源禀赋，利用金融科技打造差异化的竞争力。（本文仅代表个人观点，不代表所在单位意见，转载请注明）

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