一是他们有时间，在基层班组长、车间主管（经理）一天的工作时间中，分别有80%、50%的时间在按照自己的标准作业进行管理，他们可以分配足够的时间来实施改善提案，这其中就包括一线操作人员通过改善提案系统提出来的改善意见；

二是他们能够有效组织和协调相关资源来实施改善提案，班组长可以通过班前会来分配合适的人员实施改善，或者向车间主管（经理）寻求资源支持，而车间主管（经理）则可以在更大的范围内来组织资源实施一线操作员提出的改善提案。

一是鼓励人们提出简明、易于展示的改善提案。

将提案写在卡片或便签纸上，内容不要多，更不要复杂，确保简单明了，易于展示，并且能够快速移动。

二是改善提案要亲笔书写，并以原始的形式（如提案卡）进行保存和管理，不要电子化。

当提案卡上保留着提案人的笔迹、签名时，他们会更有主人翁意识，而计算机产生的电子化提案会让人感到生疏，特别是对那些不经常使用计算机的人来说更是如此。因为如果员工的改善提案以电子化的形式保存在计算机中，那么提案就会变成“你的”，但如果是我手写的，那么提案就是“我的”。不过对于那些已完成、具有代表性并且需要展示的优秀提案，我们可以建立设计统一的标准模板进行电子化并展示，不过这些工作不应该由一线操作工去完成，而是由班组长或车间主管（经理）进行。

三是为改善提案在流程中的传递建立一种可视化的方式。

即从上交改善提案，到对提案进行筛选，或者采纳，或者拒绝，到积极实施这些改善，再到完成实施，对整个过程进行可视化。如下图：

第一步：

员工填写提案卡片（或者即时贴），然后将其张贴在“改善提案”栏中；

第二步：

主管或小组长每周2次或更加频繁地审查最近提交的改善提案，根据情况将他们移动到“待办提案”中或者拒绝它们。不过拒绝的时候需要在提案背面注明拒绝原因，并且与提案者讨论拒绝的原因。拒绝的原因通常是由于职责范围（这件事应该有其他部门来做）、对企业没有意义或者违背精益原则等；

第三步：

主管和小组长将提案从“待办提案”栏移动到“正在实施”栏，并指派他人执行这些提案，并将任务分派情况记录在卡片上，任务通常指派给主管或小组长。正在执行的提案数量根据一周内能够完成的天数量来决定。在改善提案向前推进的过程中，执行者要简要地在卡片背面记录计划和行动。

第四步：

经理、主管、小组长需要每周至少审查一次新提交的提案，找出超出主管和小组长掌握资源或能力范围的提案，分配给特定的人去处理。

第五步

：当一个改善提案完成实施后，将卡片移动到“已完成”栏，并更新已完成的提案标签。

第六步：

小组长每周2次在每天的班前会上汇报改善提案的实施状态，祝贺那些改善提案获得实施的人，并评估已经移动到“正在实施”栏中的提案。

第七步：

对于那些达到某一水平的优秀提案，要及时组织进行奖励，既要奖励提案者，又要奖励实施并完成改善的人或小组，同时要注意奖励的分配要合理。

第八步：

对于优秀改善提案或有推广价值的提案，要进行展示并推广，实现提案价值的最大化。通过这些措施我们会发现，如果员工们认为他们能够影响周围的环境并得到认可，那么这种激励就足以促使改善提案流程得到持续健康运行，鼓励基层员工更有意愿、更多地提出改善提案。