“日本制造”崩溃了吗？大批日企造假有共性原因

过去的2017年，日本给全世界留下的最深印象恐怕就是其制造业“品质神话”的崩溃，相继陷入丑闻漩涡的是清一色日本制造大牌企业，从材料领域的神户制钢、三菱综合材料和东丽，到汽车产业的日产、富士重工以及新干线的川崎重工业等。系列造假报道几乎遮掩了另一个重要信息：日本经济缓慢复苏已持续61个月，超过“伊弉诺景气”成为战后第二，并有望冲顶冠军。而来自企业部门的业绩更是亮眼：经常利润率、自有资本比率以及企业利润余额均创历史记录，而且，全球化经营和制造业服务化也取得新的进展。由此可见，系列造假案或许正是日本经济加速转型的外在表现之一。

深入探讨日本企业造假的原因

【大批日企造假有共性原因，这就是长期以来日本经济社会变革以及产业转型带来的负面结果】

2017年的最后三个月，日本吸引了全世界的眼球。

自9月日产汽车曝出车检弊案之后，神户制钢、三菱综合材料、富士重工、东丽等日本一线大牌企业的造假丑闻，犹如一波又一波汹涌巨浪滚滚而来，让人目不暇接。其实，近年来关于日本制造业的丑闻早已不断见诸报端，仅从2015年计起，就出现了东芝会计造假、东洋橡胶工业篡改抗震数据、旭化成捏造建筑打桩数据、三菱汽车和铃木汽车杜撰燃效数据等等，只是密集度远不如去年最后这三个月。

一系列“不祥事”已经动摇了“日本制造”的根基，曾令日本企业津津乐道的“品质神话”彻底走向崩溃。那么，曾经把产品质量视为企业生命线的日本制造为何“集体沦陷”？难道它们真的在自毁长城吗？

冰冻三尺非一日之寒。表面看来，这些企业造假似乎各有不同的背景、动机和原因，但事实上它们又有普遍的共性特征与背景，一言以蔽之，泡沫经济崩溃以来日本经济社会变化和企业战略转型才是当前问题的深层原因。

先来看影响巨大的神户制钢造假案。作为一家上游材料企业，神钢问题威胁到多条产业链。伴随着调查的不断深入，该问题的负面影响也在不断扩大，其客户从200家扩大到500家，且涉及企业不光是日本企业。据帝国数据银行数据，与神钢关联企业多达6123家，其影响范围极广：从汽车到电器，从新干线到核电站，从飞机到火箭。它还成为一桩“国际”事件，美国通用汽车、特斯拉、德国戴姆勒、瑞典沃尔沃、法国雷诺、标志、韩国现代等车企，波音、空客等飞机制造商、甚至英特尔等电子企业也都是神钢的重要客户。

那么，神钢为何要造假？

创立于1905年，迄今已有102年历史。这家“百年老店”一直在标榜企业伦理，它不断重申要向客户“提供可以信赖的技术、产品和服务”。“赶工期、追指标”是神钢自我解释的造假主因，但严峻的经营状况才应是其造假的动力源。金融危机之后，其销售业绩不断下滑，从2.1万亿日元（2008）跌至1.7万亿（2016），由于世界资源价格暴跌，该企业连续两年出现200亿日元以上巨亏。为了挽回败局，神钢把盈利较高的铝及铝部件视为“救命稻草”，为不失去客户和订单，企业高管铤而走险、支持了技术造假。当然，技术造假也因研发投入不足所致，2016年其研发销售比仅为1.6%，远远低于日本制造业平均水平4.3%。此外，盲目追求多元化也是重要因素。

上述原因仅是神钢的个体因素，大批日企造假有共性原因，这就是长期以来日本经济社会变革以及产业转型带来的负面结果。

首先，生产方式从垂直一体化转向水平分工型，日企失去所谓“磨合型”优势。日本制造业生产方式以丰田生产方式为代表，它被称作“精益生产方式”，在生产组织方式是以垂直分工为核心特征，也就是很多系列企业形成了相对封闭的生产组织。然而，“模块化”浪潮对其形成剧烈冲击，包括IBM模块化生产、大众汽车的平台化战略以及苹果的全球产业链模式等。日本生产方式曾因此而陷入“孤岛化”误区，直到最近，丰田、日产等才推出平台化战略，实施生产转型。很显然，生产方式转型必然会动摇传统质量管理体系。

其次，企业经营模式转向欧美的“盎格鲁撒克逊”模式。突出特征就是经营层更重视股东利益，不再把占有市场份额、实现长期经营为核心目标，于是，过去那种一点一滴式的质量改善活动（QC）不再受重视，企业内部形成“高层重利润、基层抓质量”的问题。这种经营模式转型对传统质量管理体系也形成极大冲击。

第三，企业用工模式变革更造成传统质量管理体系崩溃。1995年经团联提出“新日本式经营”，此后，派遣员工为主的非正式员工队伍在日本各界迅速扩大，如今已有将近四成企业员工属于非正式。他们对企业缺少归属感，对于技术进步以及质量改善活动变得毫无兴趣，而那些虽然仍有“终身雇佣”特点的正式员工也失去了过去的安全感，加之“团块一代”技术工人的大量退休，日本企业质量管理水平出现普遍滑坡。

第四，企业家精神、经营层出身、日本社会基础研究水平等也是日本企业质量管理体系下滑的重要因素。上世纪60、70年代在日本蓬勃兴起的企业家精神如今已经变得罕见，再也没有涌现出一大批松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等创业人物的现象，而很多企业高层均则是从基层一步步升迁，其创业创新精神显然难比从前。另外，大学和企业也不再像过去那样大规模投入经费进行基础研究，这也导致技术和人才的相对匮乏。

最后，新技术其实也在改变传统的质量管理体系，如物联网、人工智能、大数据等新技术革命对制造业形成巨大冲击，生产变得越加简单，一些高技术产品很快就会沦为一般化技术，这些都在改变日本企业的传统质量管理体系。

日本企业转型已初获成功

【表面上看，近年日本企业似乎陷入了整体性衰落；但从具体数据衡量，日本企业转型已经初获成功】

自泡沫经济崩溃以来，日本企业一直在积极实施战略转型，其目标是要摆脱难以适应时代潮流的传统经营模式。这场转型进行的悄然、低调。表面上看，近年日本企业似乎陷入了整体性衰落，如世纪之交日本白色家电企业的集体落败，一时间出现了索尼“断臂改革”、三洋“品牌消失”、夏普“被迫卖身”、松下“结构改革”、东芝“支离破碎”等一连串“悲怆”事件。这些事件也进一步推动了日本经济与产业的加速转型，从数据来看，如今，日本企业转型已初获成功。

2016年度，日本企业创造了多项新的记录：金融保险业除外的全行业企业经常利润将近75万亿日元、附加值299万亿、企业利润余额406万亿，全行业销售利润率突破5%、企业自有资本比例突破40%。也就是说，经过20多年的努力，日本企业不仅改变了过去那种以借款为主的财务模式，其盈利能力也得到大幅提升，从国际比较来看，已经超过欧洲企业，赶超美国企业。

首先，泡沫经济崩溃并没有造成日本企业销售额骤减，相反，在国内保持相对稳定的状态下，其海外销售额近年来出现快速增长。泡沫经济之前，日本企业销售规模已经达到1400万亿日元规模（1990年前后），到2002年则微降至1327万亿日元。但之后重新增长，2005年突破1500万亿、2007年达到峰值的1580万亿规模。

资料来源：「年次別法人企業統計調査概要」各年度，

http://www.mof.go.jp/pri/publication/zaikin_geppo/hyou07.htm[2017-12-31]

其次，从经常利润角度来看，泡沫经济崩溃以来日本企业实现了长期增长。整体可划分为三个增长阶段：1993~2000年，全行业经营利润规模（仅1998年下跌）从20万亿日元增长至36万亿；2001~2007年，全行业经营利润从28万亿日元增加至54万亿；2008~2016年，从35万亿日元快速增长至75万亿日元。制造企业则是以2008年金融危机为界，分为两个阶段：1993-2007年，经常利润从7万亿日元增长至24万亿规模；2009年再从9万亿日元低谷复苏，到2016年创下24万亿日元的最高记录。

第三，企业利润剩余和自有资本比例的快速提高。2016年度，日本全行业企业（金融、保险业除外）利润剩余首次突破400万亿日元大关，这是20年前的156倍、是10年前的34倍。企业自有资本比例也逐步提高，1986年日本企业平均自有资本比率仅为18%，1996年则提升至20%，2006年又升至33%、2016年则达到41%，其中。制造业更达到48%。自有资本比例的大幅提高，表明日本企业吸取泡沫经济时代的惨痛教训，改变了传统财务模式。

最后，企业经常利润率更直接体现日本企业盈利能力的提升。2017年12月15日，日本银行披露了第175次“全国企业短期经济观测调查”数据，日本企业对经济状况判断普遍呈现继续向好态势，其中，最值得关注的就是企业“经常利润率”的变化。在此方面，日本制造业和非制造业均实现历史最高水平，尤其是制造业大企业，其经常利润率已攀升至8.11%（如图2）。再从企业资产收益率（ROA）和自有资本收益率（或称股东权益收益率，即ROE）来看，日本企业虽然仍与美国企业有一定差距，但显然已经赶上甚至超过英德等欧洲企业。

资料来源：「第175回　全国企業短期経済観測調査」，

http://www.boj.or.jp/statistics/tk/index.htm/[2017-12-30]

全球化经营正在改变日本经济结构

【贸易在日本对外联系中的地位却在不断下降，海外投资的重要性则越来越凸显出来】

在企业部门逐渐向好的背景下，日本经济也看到了新的曙光。日本财务省法人企业统计调查显示，2016年度除金融保险业之外，日本企业总营业利润刷新记录，实现75万亿日元，这是1992年泡沫经济崩溃之际20万亿日元的近四倍。而且，日本政府披露的经济动向指数也显示，自2012年12月以来，日本经济的缓慢复苏时间已经超过战后“伊奘诺景气” 时期（1965年11月至1970年7月），位列二战后以来的第二位。

然而，日本经济复苏的动力主要来自于海外市场，因为其国内市场受社会少子老龄化影响早已停止增长，甚至呈现需求萎缩迹象，如具有代表性汽车市场，日本的年新车销售已经降至500万台水平。贸易曾是日本对外经济联系的主要渠道，直至今天，日本仍是世界上屈指可数的贸易大国，2016年其对外贸易总额仍达1.25万亿美元，位居中美德之后位居世界第四。但贸易在日本对外联系中的地位却在不断下降，海外投资的重要性则越来越凸显出来，2016年日本对外直接投资已经达到1696亿美元，对外直接投资余额更是达到13593亿美元。

资料来源：JETRO，日本对外直接投资（2017）。

“六成市场靠海外、四分之一生产在国外”——这是当前日本经济对外依存的真实写照。日本企业的“全球化经营”仍在继续不断深化，据日本经济产业省2017年公布的“第46次海外事业活动基本调查”显示，截至2015年度，日本制造业海外生产比率已突破25%，再度刷新历史记录；投资海外的日本企业总量也突破2.5万家，其中制造企业达1.1万家；“移居海外”日本企业的销售额也再攀新高，已经达到274万亿日元。

首先，日本制造业海外生产比重不断增加，全企业海外生产比例已突破25%，若以进军海外企业为基数该比例则达到39%。当前（2015年），日本制造业海外生产比率约10%及以上产业领域多达14个，最突出的是汽车产业，其海外占比已一半左右（49%）。此外，通用机械设备（34%）、信息通信设备（29%）也将近三分之一；化学（19%）、有色金属（19%）、业务设备（19%）、制陶（17%）、电子设备（17%）等海外生产占比也在五分之一左右。

其次，海外日本企业的销售规模不断冲高，经常利润也稳步提升。如今，日本海外制造企业销售额超过135万亿日元，同比十年前增长35%。从产业领域来看，汽车规模最大、超过67万亿日元，已是其出口规模的四倍左右。从盈利状况来看，2012年以来非制造业出现小幅下滑，但制造业则稳步提高，如其2015年度经常利润率已达5%，接近同期国内制造业平均5.9%的水平。值得关注的是，投资亚洲地区日本企业经常利润要远远高于北美和欧洲地区，前者分别是后二者的2倍和13倍。

第三，海外日本制造业的“地产地消”特征更加突出。这原是日本政府的农业政策基本方针，旨在推进“当地生产农水产品在当地销售”，后来则成为海外日本制造业企业的重要战略。为适应当地需求，日本企业一直致力于建立适应本地市场的研发、设计与生产销售体系。例如在印度销售的冰箱，一般都有内藏式蓄电器和化妆品容纳盒，这是为适应当地频繁停电以及口红等化妆品因当地高温而容易融化的问题。“地产地消”战略对海外日企的采购与销售格局产生了巨大影响，如从日本国内采购比率出现显著减少，已从2006年的平均30%降至20%；销售也呈现本地化特征，如亚洲地区的本地销售比例已经从70%提升至80%左右，对日本出口（日本称之为“逆进口”）也从22%降至16%。这些变化显然会影响日本的贸易总量。

日本企业的“全球化经营”对日本经济结构产生重大影响。其一，贸易增长出现停滞，甚至一度出现逆差现象。以美元计，日本出口已从2012年8013亿下滑至2016年的6446亿，贸易收支也呈现连续4年赤字（2012~2015）。其中既有大地震导致其能源进口增加的因素，也有“安倍经济学”导致日元大幅贬值的因素，不过，海外生产比率增加的作用显然不容忽视。其二，日本对外经常收支保持盈余主要靠日企海外投资盈利。据日本政府统计，日本第一次所得收支（是指日本对外金融债权、债务所产生利息及分红等收支状况，包括对外直接投资和证券投资收益及其他投资收益）已从2000年不足8万亿日元，增加至2015年20.7万亿日元。其三，海外投资企业的知识产权使用费（专利等）也成为日本对外经常收支盈余的重要原因，1996年该规模还不足1万亿日元，到2015年已突破了4万亿。

“日本制造”正转型为“日本服务”

【传统竞争优势已不再是日企征战全球市场的杀手锏，与时俱进的经营变革才是永续增长的不二法宝。很多日企也已经走上了这种变革之路，并取得了一些成功】

“制造业服务化”成为近年来日本制造业走出传统模式、实施重大转型的另一个突出特征。其核心是转变传统制造业由企业提供价值生产——即“向客户提供有形产品来实现价值生产”，转换为企业与顾客共同创造价值——即价值来源于顾客体验，为此，企业在向顾客提供有形产品的同时也提供服务，从而与顾客一同创造价值。

工业产品价值下降是日本企业实施制造业服务化的重要背景。在“大量生产、大量消费”的年代，能够实施大量生产现代工业品的国家仅局限在少数几个发达国家。但这种局面到上世纪90年代冷战结束之后彻底改变，新兴市场国家的制造企业迅速崛起，加上技术进步所带来的通信与物流成本的快速下降，全世界进入了产品过剩的时代。不仅仅通用产品价值下降，即便是高端产品也很快就会“一般商品化”（commodity）从而卷入价格竞争。这就迫使日本企业转变竞争战略，从以往的“制造产品”转向提供“价值”服务——比如对售出商品的保养维护、租赁服务等新的领域,以此获得更高的附加价值。

日本“制造业服务化”包括两大类别：一是“服务的事业化”，也就是客户从购买产品转向购买服务，典型案例就是汽车厂商开始考虑共享汽车作为未来事业。2016年5月丰田汽车便对Uber（优步）进行战略投资，同年10月又通过旗下丰田金融公司和Mirai创意投资公司对美国汽车共享服务公司Getaround投资1000万美元。另一大类型就是“服务价值化”，即客户所认知的附加价值虽然是服务价值，但依旧是通过对有形产品收费来实现。也就是说，在客户选择有形产品之际，厂商为其提供极其细致的保养服务和价值提案。三浦工业是一家小型工业锅炉厂商，其国内市场份额超过40%。它在销售锅炉之际就采取与客户签署3年保养合同，自1989年开始就提供这种“故障预知”的服务。

“向海外推销成套基础设施”也是日本制造业服务化重要特征。如成套核电系统、新干线、上下水道以及再生资源等基础设施出口方面，日本就采取了新发展战略——不是出口单一产品，而是推销整个成套体系、人才培养、品牌维护、保养维护等服务与产品融为一体的销售方式。为了能够顺利推行该战略，日本形成了官产合作方式，整个团队中除了厂商还有商社、装置产业客户企业以及金融机构等。

日本企业实施“制造业服务化”战略的目标非常明显，一是可以摆脱价格战，成为防止科技水平较高产品沦为“一般商品化”而陷入价格战；二是提升进入门槛，通过服务事业提升模仿难度，构筑可持续的竞争优势；三是不容易受到经济景气周期波动影响，因为它是以为客户库存性质商品为服务对象的，具有收益稳定性特征；四是为客户提供服务项目还可以发挥人才培养的功效，让员工了解现场状况，有目的的进行新项目的开发。

近年来，以服务化战略为代表而实施战略转型的日本企业不断涌现，它们都有几个共型特征：一是放弃传统的多元化战略；二是重点开发围绕某项事业进行价值开发；三是充分结合新的技术。以下是日本企业转型成功的几个典型案例。

迈向“顶级医疗设备厂商”的奥林巴斯。

2011年日本光学设备巨头奥林巴斯曾因巨额财务造假——隐瞒了过去20年间的13亿美元巨亏——而濒临破产，但2012年出任社长的笹宏行大胆实施了“瘦身计划”，除了彻底“切割”信息通信事业之外，该公司传统的影像业务和科学业务均被大幅削减，最终，以“内窥镜”为代表的医疗器械在奥林巴斯的销售占比将近8成。2016年笹社长又提出新“中期经营计划”（16CSP）的宏伟蓝图，继续深耕内窥镜为核心的相关事业领域。

仍然屹立在白色家电领域的大金空调。

上世纪80年代，大金工业也曾高举多元化战略，除了空调外、还广泛涉足机器人、地暖、医疗器械以及电子设备。1994年井上礼之社长大胆实施了“选择与集中战略”，大刀阔斧地砍掉了空调之外的所有业务领域。改革之后的大金在所谓“日本家电集体溃败”中异军突起，它形成与众不同的突出特色，独树一帜地发展起大金模式。一方面大胆以并购手段不断进取，登顶全球空调业翘楚；另一方面是采取“单打独斗”的事业战略，其空调销售占比近九成；最后是形成了“两头在外”的经营特色，即把生产和销售的重头都放置海外——2016年大金海外销售占比超过75%、海外生产比例将近70%。

半导体装置新领军者东京电子。

曾是一家技术商社的东京电子，是在第一次石油危机之后进军半导体设备领域的，其战略转型曾经花费了整整三年时间。“专业化路线”和“差异化道路”是东京电子成功的关键，它一直专注于半导体生产装置领域，并没有像更多日本企业那样，随着规模扩大而步入多元化道路。其企业治理机制也与传统日本经营模式形成巨大反差，其突出特征有两点：一是企业经营决策速度快捷、高效，正像东哲郎社长所指出，“经常被外国企业视为非日本企业”；二是高度重视利润率，以此作为企业发展以及维护股东利益的关键所在，2005年以来年均经常利润率为12%，普遍高于其他日企。

剑指“再生医疗世界第一”的富士胶片。

作为传统胶片企业，它与2012年美国柯达破产形成了鲜明对照。富士胶片转型成功得益于2003年出任社长的古森重隆，他曾主导富士胶片完成了事业大转换，从一家世界最大的感光材料企业，转身为服务化业务主导的制造企业。如今，文件处理事业（复印打印等办公）已经成为富士胶片三大主营业务之首，销售占比高达46%，远远超过传统的影像事业（15%）和信息事业（39%）。

实现“智能制造冠军”的发那科（FANUC）

。该公司绝对称得上是日本企业中的奇葩，它脱胎于富士通公司，1972年独立，在仅仅45年经营史中创造了一系列奇迹：先是把总部从都市搬到了偏僻农村；接着保持了极高的营业利润率，一直维持在40%左右，是日本制造业平均水平的5倍；三是其产品的全球份额占比极高，如数控机床占全球一半、产业机器人则以20%独占鳌头、智能手机加工机床占全世界八成；四是一直坚持在日本国内生产，虽然其海外销售占比高达80%；最后是高度重视股东利益，它曾大胆提出把80%纯利润反馈给股东。

除上述企业之外，日立制作所、普利司通、小松、堀场制作所等企业也都是日本制造业“服务化”的代表案例。

总之，泡沫经济崩溃以来，日本企业实施了积极的战略转型，而大浪淘沙的市场巨变也令诸多曾经优秀的日企陷入了经营困境。最近集中爆发的“造假丑闻”，表明传统竞争优势已不再是日企征战全球市场的杀手锏，与时俱进的经营变革才是永续增长的不二法宝。事实上，很多日企也已经走上了这种变革之路，并取得了一些成功。不仅如此，日本经济结构也在因此而发生巨变。正可谓，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。透过这些日本企业表面的起起伏伏，我们应该看到和把握其背后更多、更深的真实。

【来源】

本文刊发于《环球财经》2018年2-3月“战略2018”合刊，文章原标题：《“日本制造”崩溃了吗？》/作者：张玉来，南开大学日本研究院副院长

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